„Czarne łabędzie” zredefiniowały strategie logistyczne, a just in time legł jak domek z kart
Kryzys związany z pandemią koronawirusa i zakłócenia w łańcuchach dostaw w wielu branżach wywołały dyskusję na temat metodologii just in time, która ze swojej natury wymaga przede wszystkim przewidywalności. W momencie, gdy tej zabrakło, cała koncepcja posypała się jak domek z kart.
We wrześniu 2021 r. Toyota zmniejszyła produkcję o jedną trzecią w stosunku do analogicznego okresu z 2020 r., a koncern Skoda ograniczył produkcję w czwartym kwartale 2021 r. Opóźnienia w dostawach toyot wynosiły niekiedy kilka miesięcy, w wypadku BMW i Volkswagena było to nawet półtora roku. Czas reakcji zamówień klientów na części w Toyota Motor Poland wzrósł niekiedy o kilkaset procent!
Zerwane łańcuchy dostaw
Problemy z zaopatrzeniem odnotowała w Wielkiej Brytanii sieć McDonald’s, w której zabrakło szklanych opakowań do napojów i surowców do napojów mlecznych. W KFC czasowo brakowało kurczaków! Firma ostrzegła klientów, że niektóre pozycje z menu będą chwilowo niedostępne, a opakowania „mogą wyglądać trochę inaczej niż zwykle”. „Financial Times” w artykule pod znamiennym tytułem „Jak na świecie zabrakło praktycznie wszystkiego” podaje: „w Stanach Zjednoczonych były chwile, gdy brakowało tak nieoczekiwanych towarów, jak produkty dla zwierząt i płatki śniadaniowe”.
Czy zatem nacisk modelu just in time na efektywność kosztową, utrzymywanie minimalnych stanów magazynowych, poleganie nierzadko na jednym dostawcy, nieprzywiązywanie wagi do lokalizacji geograficznej oraz otoczenia politycznego miejsc produkcji i dostaw, lokowanie źródeł dostaw czy produkcji w niskokosztowej Azji nie stały się przyczyną dzisiejszych problemów tysięcy firm na całym świecie? „Linie produkcyjne przemysłu motoryzacyjnego zastopował brak półprzewodników. Z kolei producentom alkoholi zabrakło butelek, a sklepy zostały bez towaru na święta – mówi Rajesh Shetty, Associate Director w Boston Consulting Group, który przytacza przykład firmy Heineken, producenta 300 marek napojów. Jej strategią jest lokalna produkcja, a następnie eksport na międzynarodowe rynki. W czasie pandemii produkowaną na Jamajce i w Meksyku markę firmy dotknął kryzys sprzedażowy. Heineken przegrupował więc produkcję, przeniósł ją do Holandii i wysyła tam opakowania od lokalnego dostawcy z Ameryki Południowej. Organizacja zmieniła strategię, uwzględniając w niej alternatywne miejsca produkcji tego samego produktu, z bezpośrednim dostępem do dostawców, czyli skróciła łańcuchy dostaw.
Obrona JIT
Toyota wprowadziła just in time w latach 50. XX w. Stworzony przez Taiichiego Ohno system przez dekady był wskaźnikiem i drogowskazem dla wielu branż, które szukały minimalizacji zapasów, optymalizacji łańcucha dostaw oraz zmniejszenia kosztów. Jak powiedział Taiichi Ohno: „System just in time sprawia, że fabryka staje się dla firmy tym, czym ciało jest dla człowieka”. Pandemia podważyła koncepcję niskich stanów zapasów i idealnych procesów – odnotowano braki niemal wszystkiego i to wszędzie. Widzimy, że firmy poszły z wizją Ohno prawdopodobnie odrobinę za daleko. – Wiele modeli operacyjnych łańcuchów dostaw, scementowanych przez ostanie 30 lat, nagle się załamało, a uniwersalne prawdy o niskich kosztach nie sprawdzają się – mówi Brian Higgins, szef KPMG Operations Practice USA – Doprowadziło to do wydłużenia łańcuchów dostaw, w których skoncentrowano się głównie na kosztach, a nie potencjalnych ryzykach – dodaje.
Just in time jako strategia redukcji zapasów i kosztów jest sprawdzona i utrwalona w wielu branżach, jednak dodatkowy stres na każdym etapie procesu wynika z faktu, że każdy element tej układanki musi być niemal perfekcyjny. Jeśli jedno z ogniw łańcucha zawiedzie, wszystkie kolejne odczują skutki zaburzenia – od kontroli jakości po logistykę.
Wydaje się, że oskarżanie wyłącznie koncepcji just in time za zaistniałą sytuację jest co najmniej nieuzasadnione. Współczesne łańcuchy dostaw działają w złożonej i zdystrybuowanej sieci powiązań. Tylko z punktu widzenia naczyń połączonych możemy rozpatrywać problemy firm, które spowodowała pandemia. W „Industry Week” Ken Eakin, autor książki „Lean Office”, broni filozofii just in time, twierdząc, że media zbyt szybko obarczyły ją odpowiedzialnością za wszelkie problemy łańcucha dostaw. Jego zdaniem przyczynami problemów w logistyce podczas kryzysu pandemicznego są wydłużona sieć i złożoność globalnych łańcuchów dostaw. – Jeśli produkty lub komponenty muszą przebyć długą drogę z miejsca wytworzenia, przez całą sieć portów, transportów, pociągów, składów handlowych oraz magazynów prowadzonych przez różnorodne firmy z różnorodnymi systemami i zdolnościami – pisze Ken Eakin – to prawdopodobieństwo, że któryś element zawiedzie, a w konsekwencji wpłynie na opóźnienie, jest bardzo wysoki – zwłaszcza w czasie dynamicznych zmian popytu na rynkach światowych.
– COVID-19 nie jest głównym sprawcą problemów w logistyce – mówi Gad Allon, profesor Wharton School of Business. – Uwidocznił jedynie, jak wysoki jest poziom zaniedbania w łańcuchach dostaw. Firmy zdały sobie sprawę, że muszą przedefiniować swoje podejście do logistyki w zakresie dynamiki zmian i odporności. W rzeczywistości wiele biznesów nie jest po prostu na to gotowych – dodaje. – Dostawy w mniejszych ilościach, ale z większą częstotliwością powodują, że możemy zminimalizować nasze stany magazynowe, a tym samym wpływać na niższe koszty. Just in time daje wiele korzyści biznesom, pracownikom, właścicielom i klientom – twierdzi Eakin – z tego powodu pozostanie z nami jeszcze na długo po obecnym kryzysie.
Rewaluacja
Liderzy firm zidentyfikowali pięć głównych wyzwań związanych z łańcuchami dostaw w czasie pandemii:
- brak materiałów i surowców,
- spadek zapotrzebowania na produkty,
- brak pracowników,
- problemy z ciągiem gotowych,
- problemy z procesem planowania.
Gad Allon twierdzi, że „jeśli polegasz wyłącznie na just in time, ryzykujesz wysoki poziom braku przygotowania do nieoczekiwanych wydarzeń. Istnieje konieczność zmiany paradygmatu”. Zgodnie z badanami McKinsey & Company liderzy wskazują cztery niezbędne dla podniesienia odporności łańcucha dostaw podstawowe rozwiązania:
- transparentność całego łańcucha dostaw – 49 proc. badanych,
- zespoły antykryzysowe i szybkie podejmowanie decyzji – 47 proc. badanych,
- dodatkowe źródła zaopatrzenia – 41 proc. badanych,
- alternatywne rozwiązania logistyczne i dystrybucyjne – 36 proc. badanych.
Knut Alicke i Richa Gupta w artykule „Resetowanie łańcuchów dostaw dla nowej normalności” twierdzą, że konieczne jest przedefiniowanie strategii łańcuchów dostaw. Autorzy przytaczają badania McKinsey & Company, w ramach których aż 93 proc. badanych twierdzi, że położy nacisk na budowanie odporności łańcucha dostaw przez: dual sourcing (47 proc.), zwiększenie stanów magazynowych (47 proc.), nearshoring (40 proc.) i regionalizację łańcucha dostaw (38 proc.).
– Sieci handlowe, a także firmy consumer packaged goods (CPG), obniżyły swój poziom zapasów, polegając wyłącznie na częstych dostawach. Oba segmenty zostały mocno doświadczone w czasie kryzysu – mówi Rajesh Shetty z Boston Consulting Group. – Dostawcy nie byli w stanie zareagować na czas w okresie olbrzymich wzrostów popytu, a firmy nie mogły odpowiednio odpowiedzieć na zmienność. Nawet standardowe metody reagowania na sytuacje kryzysowe nie przygotowały organizacji na wydarzenia, takie jak pandemia koronawirusa. Obecnie obserwujemy zmianę w podejściu sieci handlowych: inwestują w e-commerce, automatykę i mikrocentra wysyłkowe – dodaje.
Perspektywy?
Badanie Gartner „Future of Logistics” z 2021 r. pokazuje, że przerwane łańcuchy dostaw spowodowały gwałtowaną zmianę w strategii firm co do lokalizacji biznesu, dostawców i produkcji. Aż 36 proc. badanych wskazuje, że już inwestuje w multisourcing, żeby zminimalizować ryzyka łańcuchów dostaw. Kolejne 23 proc. ankietowanych zamierza to zrobić w ciągu najbliższych dwóch lat. Managerowie wskazują również na konieczność zdywersyfikowania rynków i relokacji fabryk: 47 proc. przenosi produkcję z jednego kraju lub regionu do innego. Podobny model prezentuje Gartner, wymieniając w ramach sześciu strategii dla „odporności łańcuchów dostaw”: buforowanie (zwiększanie stanów magazynowych), budowanie ekosystemu partnerstwa, dywersyfikację sieci powiązań, reshoring, multisourcing i harmonizację produktową.
STRATEGIE WSPIERAJĄCE REDEFINICJĘ JUST IN TIME
Uproszczenie procesów
Złożoność biznesów wpływa na dostępność poszczególnych elementów produktu, a tym samym na elastyczność procesową oraz poziom stanów magazynowych. Rozwiązania upraszczające procesy znajdziemy np. w modelu działania grupy Volkswagen – platforma Modular Transversal Toolkit (MQB) jest strategią tworzenia modułowego, uniwersalnego dla wielu modeli samochodów designu konstrukcji samochodów w zakresie silnika i napędu osi przedniej.
Toyota już od 2015 r. wdraża rozwiązanie określane mianem Toyota New Global Architecture (TNGA) – koncepcję dotyczącą projektowania i produkcji modeli samochodów przez standaryzację komponentów oraz layoutów segmentów pojazdów, a także angażowanie dostawców i operacji produkcyjnych już na wczesnym etapie koncepcji. W ramach TNGA powstały do tej pory platformy podłogowe, silniki, napędy hybrydowe oraz przekładnie. Koncepcja pozwala na zwiększenie elastyczności pracy, optymalizację procesów produkcji czy zmniejszenie stanów magazynowych. Dostawcom udało się zmniejszyć przestrzeń magazynowania niektórych części o 90 proc., a przestrzeń magazynową w fabrykach o około 60 proc.
Standaryzacja jest formą harmonizacji – pisze Gartner – pozwala na uproszczenie polityki zaopatrzeniowej i tworzenie możliwości składania dużych zamówień u wielu dostawców, co wzmacnia niezależność i odporność łańcucha dostaw.
Multisourcing
Posiadanie wielu dostawców jest stosowane przez sporą reprezentację firm, jednak dopiero pandemia pokazała, jak ważne bywa przywiązywanie wagi do tego faktu. W wielu wypadkach okazywało się, że najsłabszym ogniwem dostaw nie są dostawcy w pierwszej linii, ale dostawcy dostawców. Badania McKinsey pokazują, że już 61 proc. firm podniosło stany magazynowe krytycznych komponentów i produktów, a 55 proc. podjęło działania, żeby mieć minimum dwóch dostawców strategicznych. – Przerwane łańcuchy dostaw spowodowały, że utrzymywanie źródeł zaopatrzenia w różnorodnych lokalizacjach musi być postrzegane jako koszt prowadzenia biznesu, a nie nieefektywność – pisze Gartner.
Reshoring
Skracanie łańcucha dostaw przez przybliżanie miejsc dostaw wydaje się oczywistym rozwiązaniem. Harry Moser, prezes amerykańskiej fundacji Reshoring Inititive, twierdzi – Dziś jest wyjątkowo dobry czas na rewaluację wyboru dostawców w miejscu wytworzenia czy na innych kontynentach i ich wpływu na działalność biznesową.
Barbara Humpton, CEO Siemens USA powiedziała z kolei, że „przez kilka dekad funkcjonowaliśmy w świecie globalizacji, ale to, czego na pewno dziś potrzebujemy, to możliwość produkcji bliżej źródeł i zapotrzebowania. Regionalizacja produkcji wpłynie zdecydowanie na większą odporność łańcuchów dostaw”.
Partnerstwo biznesowe
Firmy branży automotive formują partnerstwa strategiczne z producentami półprzewodników, biorąc pod uwagę wydłużone czasy dostaw i „słynne” rynkowe problemy. Ford i GM są przykładem zawierania takich długoterminowych kontraktów w przeciwieństwie do bazowania na wcześniejszych procesach ofertowania na kilka miesięcy. „Współpraca strategiczna z głównymi dostawcami oraz dostawcami usług wydaje się koniecznością – pisze Gartner w materiale »Odporne łańcuchy dostaw« – żeby przygotować się na przyszłe wyzwania”.
Just in time jako metodologia efektywności operacyjnej nie odejdzie do lamusa. Strategie łańcuchów dostaw wymagają redefinicji na nowe czasy, czyli większej transparentności całej sieci powiązań biznesowych, a także przewidywania potencjalnych kryzysów. Konieczny jest balans między podejściem kosztowym a modelem odporności łańcuchów dostaw. Tylko odporne i niezawodne łańcuchy dostaw mają szanse przetrwać. Dziś trzeba wyciągnąć wnioski z gorzkiej lekcji, którą przerobiły praktycznie wszystkie branże.
Przemysł jest na rozdrożu – pisze w raporcie firma audytorska BDO. – Z jednej strony mamy ból głowy związany z recesją i pandemią. Z drugiej strony pojawiają się możliwości związane z innowacjami, automatyzacją, których nie można zignorować. Dzisiejsze czasy wymagają balansowania i łagodzenia skutków kryzysu, nawigowania nieoczekiwanego i reagowania na pojawiające się wyzwania.
———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
AUTOR:
Beata Elert
