Design Thinking and Acting w branży TSL, czyli jak rozniecić kreatywność, myślenie i działanie
Branża TSL została oblężona przez zastępy wyzwań, które wynikają z tego co dzieje się w otoczeniu. Najpierw pandemia i związane z nią ograniczenia. Teraz wojna tuż za naszą wschodnią ścianą. Ograniczenia transportu na kierunku wschodnim. Powrót do Ukrainy osób, które jeszcze chwilę temu pracowały razem z nami. Wzrost cen paliw. A do tego wyzwania czysto branżowe. W pierwszym rzędzie trend legislacyjny, który podnosi koszty pracy… MiLog, Loi Macron, Pakiet Mobilności. W drugim rzędzie regulacje środowiskowe, które jeśli nawet teraz nie są jeszcze aż tak odczuwalne, to w perspektywie najbliższych lat mogą stać się wyzwaniem większym niż rosnące koszty pracy.
Artykuł ukazał się wydaniu 3/2022 ( czerwiec-lipiec) czasopisma Transport Manager
W tych realiach, w jakich znajduje się branża TSL, podwójne znaczenie ma to w jaki sposób organizujemy swoją pracę. To czy zarządzamy w oparciu o założenia, które pasują do realiów za oknem, czy też pozostajemy przy założeniach, które pochodzą sprzed 200 lat – z XIX wieku. Wtedy to właśnie myślenie, rozumiane jako projektowanie pracy, oraz działanie, czyli wykonywanie tejże pracy, były to odrębne domeny i każdą zajmowała się inna grupa ludzi. Od myślenia byli właściciele fabryk i dyrektorzy. Od roboty byli jak sama nazwa wskazuje… robotnicy. Taki robotnik, jako osoba niewykształcona, wnosił do organizacji to co mógł, czyli siłę swoich mięśni. Jego praca polegała na podnoszeniu, przenoszeniu, wkładaniu, wyjmowaniu, ładowaniu itd.
Współcześnie ludzie, których widzimy w organizacjach biznesowych branży TSL, znają języki, mają za sobą 12 lat edukacji, a część z nich kilka lat studiów za sobą. Ci ludzie to my. Ludzie, którzy chcą korzystać ze swoich kompetencji. Ludzie, którzy są w stanie wnieść o wiele więcej. Współcześnie nie przypominamy robotników i nie chcemy być jak robotnicy traktowani. Na traktowanie ludzi, jak robotników nie stać też naszych organizacji biznesowych. Dlaczego? Bo nie stać nas na niewykorzystywanie zasobów. Jeśli człowiek wykorzystuje 1 proc. swoich kompetencji w pracy, to tak jakbyśmy mieli sto aut, ale wozili tylko jednym. A wyzwania za oknem czekają.
Projektowanie działań w oparciu o wiedzę
Zestawem kompetencji, który pozwala poradzić sobie ze złożonością otoczenia jest Design Thinking and Acting, czyli po naszemu Myślenie i Działanie Projektowe (MiDP). W uproszczeniu jest to umiejętność radzenia sobie z otaczającymi wyzwaniami poprzez projektowanie własnych działań. Nie czekamy na szefa, który nam pokaże palcem. Nie szukamy wymówek. Po prostu projektujemy dalsze działania w oparciu o naszą wiedzę. Żeby było łatwiej zrozumieć jak MiDP wygląda w praktyce, wyobraźmy sobie taki przykład.
Wchodzimy do budynku, w którym na co dzień pracujemy. Od razu podchodzi do nas członek zespołu – Michał, który pyta czy możemy mu poświęcić chwilę czasu. Kiedy się zgadzamy prowadzi nas do pokoju, w którym na tablicy rozrysowane są różne warianty. Zanim dokładnie się temu przyjrzymy zaczyna mówić: „Wiesz, od miesięcy mamy problem we współpracy z tym przewoźnikiem. Przy każdym zleceniu coś jest nie tak. W końcu zabrałem się za to z chłopakami i rozpisaliśmy wszystkie warianty dalszej współpracy, które jednocześnie miałyby na celu zminimalizować szanse na to, że te problemy będą się pojawiać. Wzięliśmy pod uwagę to jakie towary ten przewoźnik miałby wozić, na jakim kierunku, dla jakich klientów itd. W pewnym momencie doszliśmy do wniosku, że są 3 warianty dalszej współpracy z tym przewoźnikiem, które mają sens. Zadzwoniłem do przewoźnika i porozmawiałem na ten temat. Dali znać, że są zachwyceni wariantem 2. Po raz pierwszy od dawna czuć było z ich strony w rozmowie pozytywne nastawienie. Wygląda na to, że sprawa jest załatwiona.”
Jeśli człowiek wykorzystuje 1 proc. swoich kompetencji w pracy, to tak jakbyśmy mieli sto aut, ale wozili tylko jednym. A wyzwania za oknem czekają.
Michał poradził sobie z wyzwaniem. Sam podjął decyzję, żeby zająć się tym problemem. Sam zaangażował kolegów do pracy. Wspólnie z nimi zaprojektował zestaw potencjalnych rozwiązań. Do tego momentu możemy mówić o myśleniu projektowym. A następnie podjął działania, ponieważ sam zadzwonił do przewoźnika, zaprezentował mu logikę swoich propozycji i uzgodnił dalsze kroki. Co musi się stać, żeby ludzie w naszych firmach potrafili myśleć i działać projektowo? Z jednej strony powinni posiadać określony zestaw kompetencji, a z drugiej powinni znajdować się w odpowiednim środowisku pracy. Żeby ryba mogła pływać, to oprócz umiejętności poruszania płetwami potrzebuje odpowiedniego środowiska – wody. Poniżej prezentuję 4 ogólne kompetencje, które osoba myśląca i działająca projektowo posiada wraz z ich ilustracjami w postaci konkretnych zachowań:
4 designer
| Kompetencja | Przykładowe zachowania pracownika |
| uczyć się otoczenia | pyta dlaczego, demonstruje ciekawość, podpatruje, szuka odpowiedzi |
| wyznaczać kierunek | definiuje swoją rolę, określa priorytety |
| patrzeć szeroko | obserwuje otoczenie, dokonuje refleksji, wyciąga wnioski |
| dobierać materiały | tworzy alternatywne sposoby realizacji zadania |
Myślenie i Działanie Projektowe to w uproszczeniu umiejętność radzenia sobie z otaczającymi wyzwaniami poprzez projektowanie własnych działań.
Nasz przykładowy Michał demonstrował te umiejętności, ale żeby mógł to zrobić, potrzebował odpowiedniego środowiska pracy. Środowisko pracy, które wspiera Myślenie i Działanie Projektowe wymaga odpowiedniej podbudowy w każdej z czterech perspektyw: strategii, procesów, kultury i struktury.
Strategiczna przestrzeń do Myślenia i Działania Projektowego
Organizacje biznesowe podzielić można na te, które są reaktywne, czyli budują swoją przyszłość poprzez reagowanie na zaistniałą sytuację oraz firmy proaktywne, które tworzą wizję przyszłości i dążą do jej urzeczywistnienia. Te drugie (proaktywne) wdrażają rozwiązania (takie jak np. telematyka) jako pierwsze, budują własne systemy informatyczne, dążą do tego, aby być w stanie wygenerować dodatkową wartość dla klienta. Chcą to robić na różnych polach. Takie nastawienie strategiczne zachęca do budowania organizacji biznesowej w sposób, gdzie ludzi mogą generować pomysły, tworzyć prototypy oraz testować je. Takie osoby korzystają z rozumowania abdukcyjnego, które polega na zadawaniu sobie pytania co by było gdyby.
Żeby człowiek mógł wykorzystać umiejętność Myślenia i Działania Projektowego musi mieć pewną swobodę w zakresie realizacji działania.
Przykładowo, co by było gdybyśmy zaprosili na spotkanie jednocześnie przedstawicieli klienta, który zleca transport jak i odbiorcy, tak żeby uzyskać informację zwrotną od obydwu stron, a przy okazji stworzyć im przestrzeń do poszerzenia współpracy, co potencjalnie może przełożyć się na wzrost liczby dostaw. A co by było gdybyśmy zorganizowali spotkanie dla 10 tego typu firm z branży? Co by się tam musiało stać, żeby chcieli przyjść? Od tego zaczyna się Design Thinking and Acting, czyli Myślenie i Działanie Projektowe. Jednocześnie cały czas koncentrujemy się na poszukiwaniu i tworzeniu dróg do wniesienia wartości dla klienta. Wykorzystywane są do tego zarówno kompetencje analityczne, które pozwalają nam działać w oparciu o twarde dane, jak i intuicja, która pozwala nam wybrać nieoczywisty wariant działań.
Procesowa przestrzeń do Myślenia i Działania Projektowego
Innym aspektem przestrzeni, który zachęca do projektowania działań jest określony stopień autonomii przy podejmowaniu decyzji. Żeby człowiek mógł wykorzystać umiejętność Myślenia i Działania Projektowego musi mieć pewną swobodę w zakresie realizacji działania. Jeśli człowiek nie ma pola manewru to nie szuka alternatyw, tylko podąża za standardami, procedurami i wytycznymi. Autonomia nie oznacza, że ludzie mogą robić co im się żywnie podoba. Autonomia procesowa, która ma wspierać Myślenie i Działanie Projektowe oznacza, że procesy, standardy, procedury i normy wskazują, iż człowiek ma możliwość:
-uczyć się otoczenia poprzez: wizytę na konferencji, możliwość rozmowy z: kolegą z innego działu; klientem;
-wyznaczyć kierunek działań poprzez: określanie priorytetów;
-patrzeć szeroko poprzez: dostęp do danych;
-dobierać materiały poprzez: wybór metody i czasu realizacji pracy.
Kulturowa przestrzeń do Myślenia i Działania Projektowego
Żeby człowiek chciał korzystać z autonomii, a także testować nowe sposoby na wnoszenie wartości do życia klienta, kultura organizacji powinna umożliwiać mu popełnienie błędu. Pewien człowiek zatrudniony w korporacji popełnił kiedyś błąd, który kosztował firmę 10 milionów dolarów. Następnego dnia został zaproszony na rozmowę do prezesa. Poszedł jak na ścięcie, spodziewając się zwolnienia. Ku jego zaskoczeniu prezes zaczął pytać jak do tego doszło, z czego wynikała ta sytuacja. A następnie prezes pytał o wnioski do jakich doszedł ten człowiek. Kiedy rozmowa zbliżała się do końca zapytał z niedowierzaniem, czy prezes nie zamierza go zwolnić? W odpowiedzi prezes pochylił się łagodnie do przodu i rzekł: „właśnie zainwestowaliśmy w Pana rozwój 10 milionów dolarów, jak mógłbym Pana w takiej sytuacji zwolnić?”.
Przyjrzyjmy się zachowaniu prezesa i jego konsekwencjom. W tej sytuacji pracownik wróci do pracy na najwyższym poziomie motywacji, ponieważ pomimo porażki, został otoczony wsparciem. Najprawdopodobniej będzie chciał się odwdzięczyć solidną pracą. A teraz wyobraźmy sobie alternatywny scenariusz, w którym ten człowiek zostaje zwolniony. Co się dzieje w organizacji? Wszyscy ludzie dookoła uczą się, że popełnienie błędu jest nieakceptowane w organizacji i może się wiązać z utratą pracy. Zatem, co logiczne, ludzie ograniczają się do zachowań jak najmniej ryzykownych. Zaczyna się szukanie tak zwanych “(4 litery) chronów”. Komunikacja przepełniona jest zwrotami typu: „szef mnie poprosił”, „poproszę o te dane w imieniu naszego dyrektora” itd.
Strukturalna przestrzeń do Myślenia i Działania Projektowego
Skala w jakiej dana osoba będzie mogła korzystać z kompetencji Myślenia i Działania Projektowego uzależniona jest od zakresu zasobów, jakimi będzie mogła dysponować. Nie chodzi tutaj tylko o finanse i sprzęt, ale w równym stopniu o zasoby społeczne. Przykładowo, w jakim czasie spedytor może zadać pytanie prezesowi odnośnie klienta strategicznego, z którym ten prezes co tydzień gra w golfa. Jeśli człowiek ten musi się przebić przez 3 warstwy: koordynatora, kierownika i dyrektora, to czas ten będzie wynosił tydzień. Ale jeśli wystarczy, że zapuka do na wpół otwartych drzwi prezesa w dowolnym momencie i będzie mógł zaadresować problem, to czas wynosi do 12 minut. A jeśli prezesa akurat nie ma lub jest zajęty to 24 godziny. W opisanych przypadkach mamy do czynienia z odmiennymi strukturami. Pierwsza to typowa piramida. Druga to sieć. Po piramidzie trzeba się wspinać. W strukturze, która przypomina sieć, człowiek idzie do wybranego węzła po najkrótszej możliwej ścieżce.
Żeby człowiek chciał korzystać z autonomii, a także testować nowe sposoby na wnoszenie wartości do życia klienta, kultura organizacji powinna umożliwiać mu popełnienie błędu.
Od czego zacząć?
Najpierw warto sobie zadać 2 zestawy pytań. Pierwszy zestaw dotyczy tego na jakim poziomie są kompetencje projektowe ludzi w naszej organizacji. A także w jaki sposób możemy te kompetencje rozwijać. Drugi zestaw pytań dotyczy środowiska pracy. Gdzie jest nasza organizacja biznesowa w każdym z 4 wymiarów: strategia, kultura, procesy i struktura. Czy w zakresie kierunku strategicznego podążamy za określoną wizją? Czy ludzie posiadają autonomię w zakresie realizacji pracy? Czy ludzie mają możliwość popełnić błąd oraz czy przypominamy sieć czy jednak piramidę. Kiedy odpowiemy sobie na te pytania, będziemy gotowi do tego, żeby rozpocząć… projektowanie organizacji, w której ludzie myślą i działają projektowo. Dzięki temu nasi klienci będą widzieć, że wartość jaką wnosimy do ich biznesów każdego dnia rośnie.
Skala w jakiej dana osoba będzie mogła korzystać z kompetencji Myślenia i Działania Projektowego uzależniona jest od zakresu zasobów, jakimi będzie mogła dysponować.
Artykuł jest kontynuacją prelekcji o tym samym tytule w ramach konferencji dwumiesięcznika Transport Manager pt. „New Challenges’22”, która odbyła się 1 marca 2022 r. w Katowicach.
Autor:
Dominik Skowroński
Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki. Konsultant. Projektant przestrzeni biznesowych i edukacyjnych. Pasjonat projektowania organizacji. Zajmuje się badaniami oraz wdrożeniem w organizacjach biznesowych autonomii organizacyjnej, czyli środowiska pracy, w którym ludzie realizują pełnię swojego potencjału. Wieloletni przedsiębiorca. Tutor.
dominik.skowronski@uni.lodz.pl
