Jak radzić sobie z wąskimi gardłami w dzisiejszym chaotycznym otoczeniu branży TSL, czyli …
Dynamika pięciu prostych reguł
Słowo strategia w branży TSL wciąż często kojarzy się albo z czymś przerażającym, albo z czymś niepotrzebnym. Trudno, żeby było inaczej skoro tworzenie strategii wciąż utożsamiane jest z produkcją grubych tomów, których rolą jest zbieranie kurzu na półce. A kurzą się dlatego, że zanim zostały wydrukowane świat zmienił się na tyle, że zaglądanie do nich straciło sens. Tworzenie ceglanych planów strategicznych miało sens, kiedy rynki były stabilne i istniało uzasadnione przekonanie, że za 5-10 lat świat nie będzie się różnił od tego, którego doświadczaliśmy w danej chwili. Problem w tym, że od około 80 lat znalezienie takiego rynku jest wyzwaniem. W takim razie może zaczniemy inaczej podchodzić do strategii. Ale czy w ogóle warto mieć strategię?
Paradoks polega na tym, że każdy z nas ma strategię, czy tego chce czy nie. Tak samo każda firma ma strategię nawet jeśli z tego nie zdaje sobie sprawy. Od kiedy wstaliśmy dzisiaj rano alokujemy nasze zasoby: czas, energię, koncentrację w różny sposób. Decyzje jakie podejmujemy, a zatem i sposób alokacji zasobów świadczą o tym, gdzie widzimy wartość. Ponieważ żadne zasoby nie są nieskończone, każdego dnia dokonujemy wyborów. Podobnie sytuacja wygląda w firmach, gdzie strategia, nawet jeśli nie jest spisana na papierze, to wyłania się spośród setek decyzji, jakie są podejmowane każdego dnia. Dzwonimy do klienta, albo jedziemy na targi. Inwestujemy w system IT, albo we flotę. Zatrudniamy kolejnego spedytora, albo specjalistę od wdrożeń sztucznej inteligencji. Tworzymy kampanię AdWords, albo wykupujemy billboard. A więc strategia to coś co mamy, niezależnie od tego czy zdajemy sobie z tego sprawę czy nie. Jest to wzór według którego dokonujemy wyborów.
Kierunek, nie plan
Decyzje, które podejmujemy wynikają z tego, jak postrzegamy otaczający nas świat. Ciągle słyszymy dookoła: świat się zmienia w zawrotnym tempie. Stwierdzenie to nabrało dodatkowego wymiaru w czasach lockdownów, pracy hybrydowej i codziennych zmagań z tym kto jest na kwarantannie, a kto nie. Kiedy osiągamy szczyt fali pandemii, nie jesteśmy w stanie przewidzieć jak za moment zmienią się zasady wjazdu do poszczególnych krajów, ale także ilu spedytorów będzie w pracy jutro. W takich warunkach tworzenie planów strategicznych „na sztywno” ma taki sam sens jak jazda na wstecznym biegu po autostradzie. Skoro świat się zmienia to i strategia, którą tworzymy powinna się zmieniać. Dynamika zmian w otoczeniu wymaga od nas dynamiki w tworzeniu strategii, która przestała być planem, a stała się kierunkiem.
To tak jak w trakcie podróży, kiedy nie było jeszcze urządzeń GPS, można było zapisać na kartce plan podróży: za 10 km w lewo, potem trzecia w prawo itd. W tym przypadku jeśli okazało się, że roboty drogowe powodowały zmianę trasy mieliśmy problem. Zamiast planu można było też obrać kierunek np. na Kielce. W tym drugim scenariuszu, kiedy napotykaliśmy nieoczekiwaną przeszkodę nic się nie zmieniało, ponieważ obranie kierunku pozostawiało elastyczność w zakresie doboru trasy, a ta mogła się zmienić w zależności od okoliczności. Podobnie wygląda wyznaczanie kierunku strategicznego. Ilość możliwych nieoczekiwanych zdarzeń jest tak wielka, że planowanie „sztywnej trasy” firmy w przyszłość nie ma sensu. W zamian można wybrać kierunek strategiczny, który pozwala na swobodę dostosowania się do realiów. W ramach kierunku strategicznego wytyczone pozostają nieprzekraczalne granice, które pozwalają skoncentrować działania i zasoby na tym co uważamy za istotne. Przecież nie będziemy jechać z Warszawy do Gdańska przez Kraków (choć przez Łódź już można).
Paradoks polega na tym, że każdy z nas ma strategię, czy tego chce czy nie.
Decyzje, które podejmujemy wynikają z tego, jak postrzegamy otaczający nas świat.
Doinformowany wybór
Żeby obrać kierunek strategiczny należy zadać sobie pytania: 1) jak będzie wyglądał świat wokół branży za kilka lat oraz 2) jaką rolę chcemy w nim odegrać jako organizacja? Odpowiedź na pierwsze pytanie polega na doinformowanym wyborze scenariusza lub scenariuszy zdarzeń. Jeśli spojrzymy na trendy w branży, a także poza nią, to które z nich wyłaniają się na pierwszy plan i będą kształtować naszą transportową rzeczywistość jutro? Czy będzie to automatyzacja transportu, czy też rozwój sztucznej inteligencji pozwoli uzupełnić/zastąpić pracę spedytorów? W zależności od tego, w których trendach widzimy nurt przewodni zmian, w oparciu o nie zaczniemy budować pozycję własnej firmy. Podejmujemy decyzję w jaki sposób chcemy budować wartość dla klienta w nadchodzącym świecie. A więc nie zgadujemy jaka będzie przyszłość, ale w oparciu o dane z rynku i okolicy podejmujemy doinformowany wybór.
Naturalnie nie jesteśmy w stanie przewidzieć konsekwencji tego wyboru, gdyż dynamika zmian w otoczeniu sprawia, że założenia jakimi kierujemy się dzisiaj, jutro będą nieaktualne i dlatego właśnie tworzenie strategii to proces dynamiczny i ciągły. To co ma sens dzisiaj może stracić znaczenie jutro. Jednocześnie wyznaczony kierunek pozwala nam nie trwonić zasobów na działania, które z góry są skazane na porażkę.
Proste reguły, zasada 5 +/- 2
Jednym ze sposobów na wyznaczenie kierunku strategicznego są proste reguły. Jest to zestaw kilku zasad, które określają paletę dopuszczalnych wyborów w trakcie podejmowania decyzji. Proste reguły nadają kierunek działaniu poprzez wskazanie punktów koncentracji przy podziale zasobów. Przykładowy zestaw prostych reguł, który wyznacza kierunek strategiczny to:
- Wozimy do regionu X i z powrotem.
(bo widzimy, że obrót pomiędzy Polską a tym regionem rośnie o 20 proc. rok do roku),
- Wozimy produkt Y.
(ponieważ wymaga on specjalnego zabezpieczenia, a to jest kompetencja, która nas wyróżnia na rynku),
- Jesteśmy na czas.
(ponieważ dostawy produktu Y do regionu X dojeżdżają z kilkudniowymi opóźnieniami, więc w ten sposób wnosimy dodatkową wartość dla klienta),
- Integrujemy systemy IT klientów z naszym.
(ponieważ nasi klienci chcą w czasie rzeczywistym wiedzieć, gdzie znajduje się ich towar).
Żeby proste reguły miały sens powinny spełniać kilka kryteriów. Po pierwsze – powinno ich być 5 +/- 2 (czyli od 3 do 7), ponieważ według badań tyle elementów jest na raz w stanie objąć ludzki umysł, a to ludzie mają się kierować tymi zasadami w codziennej pracy. Zbyt rozbudowany zestaw zasad powoduje, że nie jesteśmy w stanie się do nich stosować. Nie wynika to ze złej woli, ale z ograniczeń naszych organizmów. Po drugie – proste reguły powinny być dopasowane do sytuacji, ponieważ to co działa dla firmy A, nie koniecznie zadziała dla firmy B. Po trzecie – proste reguły powinny być „podążalne”, czyli ludzie powinni być w stanie stosować je na co dzień. Na „podążalność” reguł składa się to czy są one mierzalne, ponieważ to mierzalność nadaje im obiektywnego charakteru. Przykładowo to czy dany transport został dostarczony do regionu X czy nie, można stwierdzić w sposób obiektywny. Poza tym, kiedy proste reguły zostają wdrożone od razu widać czy ludzie stosują się do nich czy też nie. Jeśli się stosują to znaczy, że są one jasne i klarowne. Żeby takie były, istotna jest długość reguł. Zazwyczaj każda reguła powinna składać się z 5 +/- 2 słów, tak żeby można ją było zapamiętać. Po czwarte – ludzie którzy będą stosować proste reguły powinni uczestniczyć w procesie ich tworzenia. W ten sposób każdy wie z czego dana zasada wynika i widzi sens w podążaniu za nią. Po piąte – proste reguły są dynamiczne tzn. że ewoluują w czasie. Tak jak zmienia się otoczenie firm, tak też powinny zmianie podlegać proste reguły, które wyznaczają kierunek strategiczny. Proste reguły mogą zostać też wykorzystane do wdrożenia kierunku strategicznego, w miejscach, gdzie istnieją wąskie gardła. Za przykład mogą posłużyć: 1) ograniczona dostępność kierowców, 2) ograniczona dostępność spedytorów. (Autorem idei prostych reguł są Donald Sull oraz Kathleen Eisenhardt)
Dynamika zmian w otoczeniu wymaga od nas dynamiki w tworzeniu strategii, która przestała być planem, a stała się kierunkiem.
Proste reguły a rekrutacja kierowców
Powszechnie wiadomo, że kierowca (szczególnie wykwalifikowany) to skarb. Na rynku wciąż jest zapotrzebowanie na takich ludzi. Dochodzi zatem do sytuacji, w której firma jest w stanie realizować więcej zleceń, gdyż posiada tabor, systemy, procesy, ale wąskim gardłem jest dostępność kierowców. W zależności od tego jaka jest sytuacja firmy oraz jak postrzegana jest przez nią otaczająca rzeczywistość, zestaw prostych reguł do poradzenia sobie z tym wąskim gardłem będzie różny. Przykładowy zestaw może wyglądać tak, że zatrudniamy kierowców, którzy:
- Przepracowali w jednej firmie min. X lat.
(bo to sugeruje, że nie skaczą po firmach w zależności od tego kto zaoferuje 100 zł za miesiąc więcej)
- Jeździli min. 6 miesięcy na kierunku Y.
(bo wozimy na specyficznym kierunku, który wymaga zimą kompetencji, a ludzie którzy tam nie jeździli często rezygnują)
- Znają na poziomie B1 język Z.
(bo tego oczekuje klient, więc ludzie bez tej kompetencji i tak za chwilę będą musieli odejść)
Proste reguły nadają kierunek działaniu poprzez wskazanie punktów koncentracji przy podziale zasobów.
Można też zaprojektować proste reguły, których rolą jest utrzymanie kierowców:
- Kierowca co drugi weekend spędza w domu.
- Płacimy średnią rynkową + 5 proc.
- Co 3 noc kierowca śpi w hotelu.
- … każda inna reguła, która ma sens w danych realiach.
Proste reguły a organizacja pracy spedytorów
Innym wąskim gardłem może stać się dostępność spedytorów w trakcie szczytu fali pandemii, kiedy część z osób jest chora, część jest na kwarantannie, a inni przychodzą do pracy, ale widać, że woleliby pracować zdalnie. Wtedy proste reguły mogą dotyczyć organizacji pracy osób zdrowych:
- Pracujemy zdalnie i online.
(bo inaczej się nie da, bo takie czasy, bo za chwilę może być lockdown i musimy rozwijać zdolność organizacji do pracy zdalnej)
- Spędzamy min. 1/5 dni w siedzibie.
(zostawiamy swobodę ludziom, bo jedni mają małe dzieci w domu i trudno jest pracować, a inni chętnie oszczędzą sobie stania w korkach i zostaną w domu)
- Każde ustalenia odnotowujemy w systemie.
(bo wtedy traci znaczenie czy rozmowa się odbyła online czy przy kawie, gdyż inni mają dostęp do uzgodnień)
Każde reguły pociągają za sobą szereg decyzji dotyczących alokacji zasobów. W powyższym przykładzie część zasobów być może poświęcona na stworzenie wirtualnego środowiska pracy, rozwój kompetencji informatycznych, zakup firmowego sprzętu do pracy zdalnej itd.
Tak jak zmienia się otoczenie firm, tak też powinny zmianie podlegać proste reguły, które wyznaczają kierunek strategiczny.
Dynamika prostych reguł
Skoro każdy z nas ma swoją strategię, w oparciu o którą podejmuje decyzje, to każdy z nas może też wykorzystać proste reguły w życiu osobistym. Jeśli wąskim gardłem jest rozwój kompetencji zawodowych, to proste reguły mogą wyglądać na przykład tak:
- Codziennie rano do kawy czytam branżowe pismo – bardzo mi się podoba ta reguła – przypis redaktora naczelnego TM 😊.
(bo dzięki temu widzę trendy w branży)
- Wieczorem przed snem czytam >30 stron książki.
(bo dzięki temu widzę swoją pracę w inny sposób)
- Raz w miesiącu idę na warsztaty.
(bo uczę się od innych, którzy mają podobne wyzwania)
- Raz na tydzień idę na konsultację do Tomka.
(bo on zawsze powie mi coś takiego, że potem od razu świat staje się prostszy)
Piękno prostych reguł polega na tym, że kiedy je wdrożymy, oszczędzamy całą masę energii na ciągłą analizę i ocenę dostępnych możliwości.
A jeśli wąskim gardłem jest to, że spędzamy mało czasu z rodziną…
- W niedzielę wyłączam telefon.
(bo tego dnia nie chcę myśleć o problemach, z którymi dzwonią inni)
- Raz na tydzień zabieram dzieci na wycieczkę.
(bo to wzmacnia naszą więź, bo partner/partnerka może wtedy odpocząć)
- Raz na tydzień wychodzę z partnerem/partnerką z domu.
(bo chcę budować naszą relację)
Piękno prostych reguł polega na tym, że kiedy je wdrożymy, oszczędzamy całą masę energii na ciągłą analizę i ocenę dostępnych możliwości. Zamiast zastanawiać się co robić, mamy pewien kierunek, który oczywiście wymaga regularnego sprawdzania, ale nie co 5 minut, a raz na tydzień.
Dynamika prostych reguł
Zmiany dookoła powodują, że plan strategiczny przeistoczył się w dynamicznie ewoluujący kierunek strategiczny. U jego podnóża stoi zrozumienie realiów otoczenia oraz sytuacji, w której znajduje się organizacja. Zrozumienie to wynika z faktów, a nie z opinii. Podążając za kierunkiem strategicznym, wcześniej czy później napotykamy wąskie gardła, które są jak niewykarczowane ścieżki. Całej puszczy wyciąć się nie da, ale proste reguły pozwalają nam utrzymać tempo przesuwania się w wyznaczonym kierunku.
Autor:
Dominik Skowroński – Wydział Zarządzania, Uniwersytet Łódzki. Projektant przestrzeni biznesowych i edukacyjnych. Pasjonat projektowania organizacji. Zajmuje się badaniami, oraz wdrożeniem autonomii organizacyjnej, czyli środowiska pracy, w którym ludzie realizują pełnię swojego potencjału. Wieloletni przedsiębiorca. Tutor.
