Zaskakująco dobra sytuacja na rynku pojazdów ciężarowych w okresie pandemii
PRZYSZEDŁ CZAS NA „SPRAWDZAM!”
Nikt dzisiaj nie kwestionuje, że żyjemy w ekonomii chaosu. Niepewność, nieprzewidywalna zmienność – zarówno co do typu jak i skali – to nasza codzienność. I tu nasuwa się TEZA DO WSTĘPU: Firma transportowo-spedycyjna dzisiaj musi w stopniu drastycznie szerszym i głębszym współpracować ze swoimi klientami, gdyż wymogiem tu i teraz jest uwzględnianie wielu zmiennych (niektóre z nich dawniej nie musiały być brane pod uwagę) z jednoczesnym sięganiem w przyszłość o wiele dalej niż było to potrzebne choćby 3 lata temu. Ten PRAKTYCZNY WSTĘP – dotyczy KAŻDEGO, kto działa w branży TSL (transport, spedycja, logistyka) – nawet tych najmniejszych firm…
Sytuacja światowa co do kwestii logistyki jest dzisiaj wielokrotnie bardziej skomplikowana niż ta sprzed kilku laty. Zauważmy taką zależność: Stany Zjednoczone wprowadziły na rynek wielomiliardowe fundusze, wspierające firmy poszkodowane przez sytuację związaną z „pandemią”. Wynikiem tego był nagły wzrost popytu na dobra importowane z różnych stron świata. To znowu uruchomiło zwiększony popyt na kontenery w czasie, gdy transport morski został osłabiony. Na świecie brakuje kontenerów i kontenerowców – co znowu destabilizuje rynek dostaw np. z Azji do Europy. Ceny transportu morskiego poszły w górę kilkukrotnie (np. z Chin do USA aż pięciokrotnie). Wiele firm zaczyna „przerzucać” się (oczywiście tam, gdzie można) z transportu morzem na samoloty. Oczywiste jest, że brak statków oraz niezrównoważona sytuacja z kontenerami powoduje nacisk na produkcję tychże, szczególnie tych pierwszych – 40-stopowych. Jednak flota „dodatkowa” powstać może dopiero na przestrzeni 3 lat – rok 2025 to realny moment wpłynięcia nowych statków na oceany… I co dalej branżo TSL?
Oczywiście, że natura nie lubi próżni – uruchomią się inne środki transportu – kolej, awiacja i oczywiście transport intermodalny. Pytanie tylko brzmi: przy tej zmienności (a wymieniłem tylko kilka „składowych” całej sytuacji) – jak tu planować działanie swojej firmy? Jak planować działania logistyczne – łańcuch dostaw – gdy każde jego może ulec drastycznej zmianie?
„Jeśli chcesz pomóc swojemu dziecku – nie przygotowuj drogi dla niego, ale przygotuj dziecko do drogi.”
Trzy obszary zwinności
Dobrze jest tu użyć paraleli – „Jeśli chcesz pomóc swojemu dziecku – nie przygotowuj drogi dla niego, ale przygotuj dziecko do drogi.” Czyli: kluczem do wzmacniania szans na sensowne egzystowanie i na sukces jest pojęcie „zwinności” (nie mylić z kombinowaniem). Jego ideą jest zbudowanie biznesowej umiejętności szybkiego reagowania na zmienność, a to znowu wymaga trzech obszarów:
- dobrze zbudowanej komunikacji na każdej linii interakcji biznesowej (kontrahenci, klienci, współpracownicy, partnerzy, inni udziałowcy procesu np. choćby urzędy);
- dużej aktywności w skutecznym obserwowaniu rynku na poziomie mikro i makroekonomicznym oraz
- budowania współpracy na wysokim poziomie zaufania.
I ten trzeci punkt jest dzisiaj – szczególnie dla Europejczyków – najtrudniejszy. Przyjrzyjmy się „dlaczego”… Posłużę się tu przykładem z mojej i mojego klienta rzeczywistości – w której brałem (biorę dalej) udział, jako negocjator. Przykład pochodzi z innej niż TSL branży, jednak dobrze posłuży dla zrozumienia przekazu w tym artykule.
BUSINESS CASE: złamanie „wielkokorporacyjnego rozkazu”
Ogromna korporacja francuska podpisała 3 lata temu kontrakt z polską fabryką na dostawy zespołu produktów (produkcja metalowa, precyzyjna). Kiedy pojawił się lockdown w marcu 2020 r., Francuzi wstrzymali realizację zamówień (i odbiorów) na klika miesięcy. Technicznie spowodowało to niezrealizowanie warunków umowy z ich strony, jednak „specjalność sytuacji” z oczywistych względów spotkała się ze zrozumieniem zarządu polskiej firmy. Po kilku miesiącach współpraca zaczęła wracać do „jakiejś normy”, ale… rynek cen produktów i usług zwariował. Założenia kontraktowe zaczęły uniemożliwiać sens współpracy dla dostawcy.
Na początku 2021 r. polska firma zwróciła się do swojego klienta zapraszając go do renegocjacji kontraktu, gdyż dalsza współpraca nie miała dla niej sensu. Francuzi zaczęli (bardzo charakterystycznie dla tej nacji) bardzo nerwowo reagować, początkowo odrzucając jakąkolwiek chęć rozmowy na ten temat. Ich brutalny (i oczywiście niepoważny) przekaz brzmiał: kontrakt to kontrakt, nie ma dyskusji – macie realizować jego ustalenia… Jeszcze dodali: trzeba było sobie zrobić zapasy wcześniej! Polacy oczywiście nie zastosowali się do tego „wielkokorporacyjnego rozkazu” i dali znać, że wchodzą w grę tylko negocjacje i znalezienie wspólnego, najlepszego rozwiązania tej sytuacji, dzięki któremu obie strony będą mogły działać sensownie w obecnych warunkach. Aby uczynić te długą historię krótszą, powiem tylko, że oczywiście w końcu Francuzi musieli usiąść do stołu i dogadać się. Na początku grozili prawem, na co polska strona zareagowała „fachowo”, informując, że kontrakt w warunkach „siły wyższej” (pandemia) oraz przy drastycznym wzroście cen i tak jest w praktyce automatycznie niewiążący… Dogadali się, ceny się zmieniły… współpraca trwa dalej…
Po co opisuję tę sytuację? Idźmy do puenty…
Zastanówmy się nad sytuacją Francuzów… oni też mają swoich odbiorców… też działają w oparciu o wcześniej podpisany kontrakt… który też jest raczej nieważny. Ich klient ma jakiś budżet… Wszystko się „sypie”, efekt domina szaleje. Co w związku z tym?
Odpowiedź jest mimo wszystko prosta. TRZEBA ROZMAWIAĆ, trzeba się dogadać. Czym wcześniej to nastąpi, tym lepiej dla każdego. Każdy miesiąc zwłoki na przepychanki to większa strata. Jak takie „remedium” się nazywa? W tytule jest słowo „SPRAWDZAM”… Już wyjaśniam.
Chaos – okazją na ucieczkę do przodu
Na łamach wielu czasopism oraz Internetu od ponad 10 lat opisuję charakterystykę chaosu oraz staram się wskazywać na mechanizmy, narzędzia i inżynierie, które w tym chaosie pozwalają nie tylko na egzystowanie w biznesie, ale także na rozwój i utrzymywanie się „po zyskownej stronie”. To właśnie w pierwszych wydaniach Transport Managera pisałem o trzech poziomach sprzedaży. Pierwszy – to sprzedaż neandertalska, produktowa, w której sprzedający głównie skupia się na swoim produkcie i własnym przekonaniu, że jego jakość jest dobrem uniwersalnym – w związku z tym NIE skupia się na kliencie i tym, co dla niego jest ważne, kluczowe. Drugi poziom – to rozwiązywanie problemów klienta (ang. solution selling). Owszem, wyższy poziom, wymagający skupienia się na „problemie” – ale! wciąż nie na kliencie. Jednocześnie w obu przypadkach niestety sprzedający jest postrzegany jako KOSZT dla klienta – i usłyszy na końcu pytanie: „Dobrze, ale ile to kosztuje?” Oto słowa sprzed dokładnie 7 lat:
„Te dwa typy sprzedaży dzisiaj już nie wystarczą, aby przeżyć i żyć stabilnie w branży. Nawet firmy, które dzisiaj działają w jakiejś niszy, muszą zdawać sobie sprawę, że wyższa marżowość przyciągnie szybko na „ich teren” innych i … nisza przestanie być niszą! Co to oznacza dla Ciebie? Cóż, to proste. Jeśli tak wielu „brnie starym systemem”, to nadarza się DOSKONAŁA OKAZJA DO „UCIEKNIĘCIA DO PRZODU”!!! Jak? Tu odpowiedzią jest tzw. SPRZEDAŻ TRANSFORMACYJNA, czyli model biznesowy, w którym Twoja firma staje się – a to są słowa Kotlera, światowego guru marketingu – ŹRÓDŁEM OSTATECZ- NEJ SATYSFAKCJI KLIENTA. O co tu chodzi? Otóż, żadnemu klientowi nie zależy w rze- czywistości na naszych usługach, cenach, rozwiązaniach czy działaniach. A na czym? Ostatecznym źródłem satysfakcji klienta są jego MARŻA, ZYSK, BEZPIECZEŃSTWO, STABILNOŚĆ I ROZWÓJ. Jeżeli chcemy, aby nasza firma odnosiła sukces, musimy potra- fić stać się tym czynnikiem, PARTNEREM, dzięki któremu nasz klient będzie zarówno osiągał te główne cele, jak i będzie zdawał sobie sprawę, że dzięki nam je osiąga. Satys- fakcjonująca marża pojawia się tylko tam, gdzie klient postrzega nas jako PARTNERA (jako inwestycję), a nie jako KONTRAHENTA (czyli jako KOSZT)!”
Żadnemu klientowi nie zależy na Twoich usługach, cenach, rozwiązaniach czy działaniach, ale na swojej ostatecznej satysfakcji, czyli: MARŻY, ZYSKU, BEZPIECZEŃSTWIE, STABILNOŚCCI I ROZWOJU.
Przyszedł czas na „sprawdzam!”, czyli pytanie: Czy te słowa się ziściły?
Odpowiedź jest baaardzo jednoznaczna! Oczywiście!
Co jednak jest szczególnie ciekawe, to fakt, że sytuacja koronawirusa pokazała (i pokazuje dalej), że nietransakcyjne, a właśnie transformacyjne podchodzenie do współpracy to fundament budowania prawdopodobieństwa sukcesu w ekonomii turbulencji (patrz: business case we wstępie).
Na początku artykułu, w „Praktycznym wstępie” opisałem zależności makroekonomiczne w związku z sytuacją w światowym transporcie morskim. Zmienność jest tak ogromna, że fundamentem istnienia w branży TSL jest WEJŚCIE W EKOSYTSEM KLIENTA, JAKO PARTNER TEGO EKOSYSTEMU (w przypadku mniejszych firm) lub jako PARTNER KLIENTA, WSPÓŁTWORZĄCY TEN EKOSYSTEM. A jak to się nazywa? Odpowiedź brzmi – SPRZEDAŻ TRANSFORMACYJNA.
Oto kilka przykładów z rzeczywistości branży TSL, które oparte są na założeniach SPRZEDAŻY TRANSFORMACYJNEJ:
Chyba każdy, kto prowadzi działalność w tej branży wie (jeśli nie, to najwyższy czas, aby to uzupełnić), że współpraca logistyczna weszła już bardzo głęboko w modele:
3PL – Third Party Logistics (logistyka firm trzecich) – w których dostawca zarządza logistyką swojego klienta z możliwością wykorzystania firm „trzecich”.
4PL Fourth Party Logistics (Integrator Procesów Logistycznych) – w których dostawca staje się integratorem, łączącym zasoby, możliwości i technologie własne i te z innych organizacji, w celu zaprojektowania, zbudowania i realizacji kompleksowych rozwiązań dla całego łańcucha dostaw. Koordynuje realizację wszystkich procesów logistycznych zachodzących wzdłuż łańcucha dostaw, poczynając od dostawców surowców, aż po ostatecznych nabywców.
5PL Fifth Party Logistics – dostawca nie tylko buduje łańcuch dostaw, ale staje się właściwie partnerem w umożliwieniu działania firmy klienta, zapewniając mu „oprawę biznesową” w wielu obszarach. Tworzy już nie łańcuch, ale sieć dostaw i poszerza to np. negocjacje kontraktów, konsolidację zapotrzebowania czy nawet strategię produktową. Ten model dotyczy szczególnie działalności e-commerce.
Kolejny przykład: dwie firmy spedycyjne na rynku polskim, które notują wielomilionowe coroczne wzrosty obrotów i na przestrzeni kilku lat, włączyły się do nurtu głównych graczy na rynku europejskim, opierają swój rozwój nie na „załatwianiu dostaw dla klientów” (klasyka spedycji), ale na konsekwentnym budowaniu całego EKOSYSTEMU dla swoich klientów i dostawców (przewoźników), dzięki któremu „bliskość współpracy” jest niewspółmierna do standardu rynkowego. Systemy IT, dzięki którym przepływ informacji i dostęp do nich daje współpracującym organizacjom poczucie bezpieczeństwa i świadomość tego jak „opiekuńczo” działa taka firma spedycyjna. To buduje zaufanie. Współpraca rozwija się czasami w tempie geometrycznym…
Satysfakcjonująca marża pojawia się tylko tam, gdzie klient postrzega nas jako PARTNERA – czyli INWESTYCJĘ, a nie jako KONTRAHENTA – czyli KOSZT.
PUENTA:
Sprzedaż neandertalska – czyli w przypadku firmy transportowej czy spedycyjnej, która oferuje przewóz z punktu A do B w dzisiejszych czasach to przepis najwyżej na wegetację. Zacznij zastanawiać się kim jesteś dla klienta, a także zacznij umożliwiać swojemu dostawcy zbliżenie się do Ciebie. Oczywiste jest, że małej firmie łatwiej jest być partnerem transformacyjnym dla średniej firmy, a nie dla dużej. Dlatego trzeba tutaj mierzyć siły i możliwości na zamiary. Jest to kierunek, którego zignorowanie oznacza początek równi pochyłej… w dół.
Autor
Krzysztof Sarnecki
Prezes Quest Change Managers (www.questcm.pl). Prekursor nielinearności w zarządzaniu i budowania antykruchości firm w Polsce. Przedsiębiorca, konsultant strategiczny, ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Założyciel i prezes Academy of Business & Career Development w Chicago, doradca i trener kilkuset zarządów firm w Polsce i za granicą w dziedzinie transformacji, zarządzania i nowoczesnej sprzedaży w ekonomii chaosu. Twórca pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of Illinois, Institute of Entrepreneurial Studies w Chicago oraz absolwent programu MBA Lake Forest Graduate School of Management w Lake Forest, Illinois. Jego filmy na kanałach You Tube – “Krzysztof Sarnecki” i “Quest for English” mają wielomilionowe otwarcia
Sprzedaż neandertalska – czyli w przypadku firmy transportowej czy spedycyjnej, która oferuje przewóz z punktu A do B w dzisiejszych czasach to przepis najwyżej na wegetację.
Obszary ostatecznej satysfakcji klienta
ZMIENNOŚĆ WYNIKAJĄCA Z CHAOSU WYMAGA ZAUFANIA, PARTNERSTWA I BLISKOŚCI WSPÓŁPRACY, ABY REAKCJA NA ZMIENNOŚĆ BYŁA WSPÓLNA I SZYBKA – GDYŻ TO MINIMALIZUJE STRATY WYNIKAJĄCE Z NIEPRZEWIDYWALNYCH ZMIAN, A SZYBKA WSPÓLNA REAKCJA MOŻE STAĆ SIĘ SILNYM CZYNNIKIEM DECYDUJACYM O TWOJEJ – WASZEJ – KONKURENCYJNOSĆI – CZYNNIKIEM PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ.
Intensywnie szukaj odpowiedzi na pytanie: jak stać się partnerem klienta w osiąganiu jego ostatecznej satysfakcji biznesowej. A jakie to obszary?
- Zysk / marżowość.
- Bezpieczeństwo firmy na dłuższy czas (ang. longevity).
- Wzrost / utrzymanie konkurencyjności.
- Stabilność / zarządzanie ryzykiem.
- Etyka / jakość działania, wpływająca na wzmocnienie pozycjonowania firmy na rynku.
- Wzmocnienie marki.
- Rozwój kompetencji wewnętrznych (kadry, pracowników).
- Inne specyficzne kwestie, na których zależy klientowi.
W którym z tych obszarów możesz wnieść Twojemu klientowi wartość?
