O tych elementach góry lodowej, zwanej pracą zdalną, które są poniżej lustra wody, czyli …
O zarządzaniu zespołem rozproszonym – inaczej
W tym artykule znajdziesz kilka konkretnych wskazówek dotyczących potrzeby, a często konieczności, wykorzystania wiedzy i użycia umiejętności, które powinny znaleźć się w arsenale „narzędzi managera”. Dlatego do niektórych porad dołączone są linki do osobnych artykułów, w których znajdziesz wiedzę na sugerowany temat, a publikowanych we wcześniejszych numerach innego czasopisma wydawnictwa Media4Business.
Krótka piłka: pandemia drastycznie przyspieszyła adaptację społeczeństwa do konceptu pracy zdalnej – a mówiąc precyzyjniej – wymusiła ją. Praca zdalna członków zespołu to wymóg zarządzania „zespołem rozproszonym”. Jeżeli wpiszesz do wyszukiwarki internetowej hasła związane z tą tematyką, pojawi się duża liczba artykułów i propozycji szkoleń, które omawiają różne elementy sztuki zarządzania „na odległość” oraz opisują wyzwania z tym związane. W związku z tym – w tym artykule postanowiłem zamieścić kilka tych informacji, które należą do zanurzonej części „góry lodowej” wyzwania pod tytułem „zarządzanie na odległość”, a które stanowią w praktyce o skuteczności tego zarządzania.
Taka strategia okazała się bardzo pożądana w listopadzie 2018 r., kiedy to na konferencji – warsztatach o tytule „Zarządzanie zespołem rozproszonym” zorganizowanych przez Puls Biznesu te „schowane” aspekty wzbudziły najwięcej zainteresowania”. Dlatego też skupię się w gruncie rzeczy nie na pytaniu „co?”, ale „jak?” Mam nadzieję, że w ten sposób w jakimś stopniu uzupełnię typową dla Europy lukę, wynikającą z tendencji niestety do częstego jedynie „definiowania obszarów i problemów” i … to wszystko. Jakby miało to załatwić sprawę…
Procesy rozumienia zależności dynamicznych
Jeżeli Cię te słowa, czytelniku-Europejczyku drażnią, to z jednej strony normalne (kto chce słyszeć o negatywach na swój temat), a z drugiej strony właśnie irytacja, a nawet złość, dla osób myślących progresywnie jest „zaczynem” do refleksji i ewentualnej zmiany. Ta tendencja na naszym kontynencie wynika z kulturowości, w której postrzeganie rzeczywistości odbywa się przez pryzmat rzeczowników – kiedy większość tego świata definiuje otoczenie przede wszystkim przez pryzmat czasowników, a więc procesów, rozumienia zależności dynamicznych, a nie statycznych.
Dla Chińczyka, Hindusa czy Araba, przykładowo, długopis, na który patrzy, to nie „przyrząd należący do grupy długopisów, następnie do urządzeń do pisania, a potem do artykułów biurowych, itd.”, ale narzędzie, które używane jest do realizacji jakiegoś celu, zadania, działania tu i teraz – co prowadzi do jakiegoś efektu w kontekście sytuacyjnym. Stąd nasze skupianie się na „kategoryzacji i definicjach”, co znowu prowadzi do tzw. myślenia wąsko-kontekstowego… Dlatego, na przykład, działy zakupów „wyciskają ceny” od dostawców, antagonizując ich, zamiast – patrząc szeroko-kontekstowo – skupiać się na jak najlepszej współpracy i generowaniu najlepszych efektów. To jeden z głównych powodów coraz szybszej degradacji Europy Zachodniej w obszarze konkurencyjności – w porównaniu z większością świata biznesu (i nie tylko biznesu). Ale to temat na osobny artykuł…
Zarządzanie zdalne jest trudniejsze
Na początku jednak – dla porządku – zamieszczam spis tego, co w pewien sposób jest klarowne, oczywiste i wielokrotnie nazwane w odniesieniu do charakterystyki zarządzania zespołem rozproszonym.
Na początku informacja, która jednych może „zasmucić” a dla innych to … tylko informacja – i już. Zarządzanie na odległość zespołem ludzi jest wyzwaniem zazwyczaj trudniejszym niż w wariancie stacjonarnym. Wymaga szerszych umiejętności – w tym w szczególności umiejętności komunikacyjnych, a także zdecydowanie lepszej organizacji pracy (myślenia i działania systemowego). Wymaga też większej dojrzałości managera, a szczególnie konsekwencji, cierpliwości i pokory managerskiej.
Jaka to informacja: zła czy dobra? A jakie to ma znaczenie? Jeśli stoisz przed tym wyzwaniem dzisiaj, to dlatego, że nie masz wyboru w rzeczywistości – podobnie jak z nauką języka angielskiego – jakie znaczenie ma czy jest on trudny czy łatwy? I tak trzeba go znać w dzisiejszym świecie … więc po co rozpatrywać jego „trudność czy łatwość”? Oczywiście, ułatwieniem, czy też ułatwiającym rozwiązaniem organizacyjnym jest praca hybrydowa lub praca typu home-office tylko części zespołu. Jeśli to możliwe…
Kluczowe obszary zarządzania zespołem rozproszonym
Zarządzanie zespołem rozproszonym, najprościej mówiąc, polega na: organizowaniu, planowaniu, kontrolowaniu oraz motywowaniu pracowników, którzy nie pracują razem w jednym miejscu, aby realizować zamierzone cele firmy, organizacji. Zarządzanie takie możliwe jest dzięki istniejącej dzisiaj, wspaniałej już, technologii.
Kluczowe obszary zarządzania zespołem rozproszonym:
- Zapewnienie odpowiednich narzędzi pracy (technologia).
- Ustalenie klarownych, ogólnych zasad pracy.
- Zapewnienie odpowiedniego poziomu kompetencji (odpowiednia ocena kompetencji i ich rozwój – tam, gdzie to konieczne oraz – w dalszej kolejności – potrzebne).
- Podział zadań i odpowiedzialności (plus specyficzna koordynacja czasowa – jeśli zespoły międzynarodowe).
- Jasna definicja celów – w wymiarze co najmniej tygodniowym, a często krótszym.
- Integracja zespołu poprzez wspólne dyskusje i rozwiązywanie problemów oraz wspólną naukę.
- Zdobywanie lojalności i motywowanie pracowników poprzez skuteczną koordynację projektów.
- Dobra organizacja telekonferencji i videokonferencji (sztuka sama w sobie – wymogi organizacyjne wyższe niż w wersji stacjonarnej – plus przekąski każdy sobie organizuje sam LJ).
- W praktyce codzienna komunikacja z podopiecznymi. Motywowanie indywidualne i zespołowe (poprzez rozmowy, spotkania, komunikaty oraz spójność działań z określonym wcześniej systemem wartości, a także poprzez osiąganie celów przez zespół oraz poczucie wsparcia od osób zarządzających).
- System celebrowania efektów oraz doceniania i nagradzania.
NIEOCZYWISTE WYZWANIA W ZARZĄDZANIU ZESPOŁAMI ROZPROSZONYMI
Tyle punkty na logicznej liście… A teraz…wyzwania nieoczywiste, które dla wielu mogą być „niewidoczne”, gdyż są „pod wodą” (w koncepcie góry lodowej) …
Wyzwanie pierwsze – rozumieć emocje pracowników
Przekazywanie informacji „na odległość” generuje o wiele większe ryzyko niezrozumienia sensu, kontekstu czy szczegółów, a także emocji wynikających z braku wiedzy na temat „w jakim stanie psychicznym oraz w jakich uwarunkowaniach znajduje się druga osoba w danym momencie”. Kiedy kogoś widzimy (w biurze), w oczywisty sposób widzimy „sporo”, nawet mikro-ekspresje na twarzy mówią nam tak wiele. Automatycznie (mamy to w genach) dostosowujemy komunikat do osoby. Na odległość tego nie ma – na przykład, gdy piszemy do kogoś maila – nie wiemy w jakim momencie swojej rzeczywistości emocjonalnej ta osoba będzie w czasie czytania go. Przez telefon – jedno słowo, jeden zwrot, może doprowadzić do silnej eskalacji emocji – kiedy mamy dłuższą wypowiedź, nie widzimy reakcji osoby na bieżąco. Wideo-rozmowa daje większe szanse, jednak to nie to samo co face-to-face. Stąd komunikacja na odległość wymaga dwóch umiejętności: sumienności uzbrojonej w myślenie empatyczne (ważenie każdego słowa czy zdania) oraz … umiejętności „rozładowywania” negatywnych emocji – gdyż te ZAWSZE SIĘ POJAWIĄ (pytanie tylko ‘jak często?’).
Sumienność będzie funkcją świadomości managera, że warto się zastanowić „jak może się czuć osoba po drugiej stronie łącza”. Doprowadzi to go do głębszego przemyślenia słowa pisanego czy „telefonicznego” – komunikaty trzeba rozbrajać z niepotrzebnych „ostrych” słów, a uzbrajać w język nieantagonizujący. W czasie pisania czy rozmowy warto myśleć kategorią „jak czuje się/może się poczuć odbiorca mojego komunikatu. Kompetencja ta nazywa się komunikacją nieantagonizującą (link do artykułu: „Nie broń się, nie atakuj, nie argumentuj” – https://www.transport-manager.pl/2021/03/04/nie-bron-sie-nie-atakuj-nie-argumentuj/ – wstaw QR Kod.) Równoległą kwestią jest zbalansowanie komunikatów pod kątem wymogu zwięzłości i klarowności w komunikacji – częstym źródłem konfliktów lub negatywnych emocji są niejednoznaczność lub zawiłość przekazu. A to już sztuka sama w sobie …
Ta druga kompetencja dotyczy potrzeby reagowania na trudne emocjonalnie sytuacje pomiędzy członkami zespołu, w tym te, w których Ty jesteś stroną – a one pojawią się na pewno w sytuacji pracy zdalnej. To zarówno świadomość jak działa mózg ludzki w emocjach (czyli zależność mózgów automatycznego – gadzio-limbicznego a logicznego) oraz, w związku z tym, co to jest mechanizm akceptacji… Fundamentem tej kompetencji jest zawsze pokora managerska, która chroni zawodowego managera przed podejściem typu: „on to źle rozumie” lub „on to źle odbiera”. To Twój komunikat, szefie, generuje takie, a nie inne zachowania – a one są wtórne do Twojego przekazu.
Warto tu dodać jeszcze jedną złożoną poradę – ilość negatywnych emocji jest odwrotnie proporcjonalna do jakości organizacji pracy. Ta znowu jest funkcją rozumienia, że planowanie pracy podopiecznych w zespole rozproszonym jest szczególnie istotne – a więc musi być wydzielone z harmonogramu działań operacyjnych. Kolejność zadań, parametryzacja, klarowność przekazu, zabezpieczenie wsparcia, przepływu informacji – manager musi temu poświęcić więcej czasu niż przy zarządzaniu stacjonarnym. Jednocześnie planowanie i delegowanie zadań powinno tak często jak to jest możliwe (ale nie częściej – parafrazując słowa Einsteina) być przeprowadzane wspólnie z całym zespołem lub jego członkami.
Dodatkową taktyką jest niwelowanie konfliktów pomiędzy podopiecznymi poprzez łączenie ich w podzespoły (np. pary), dla których nadrzędność celu stojącego za zadaniem często stanie się remedium do pokonania niesnasek, animozji czy wręcz konfliktów. Ta technika nie jest uniwersalna, czyli nie działa wszędzie i zawsze, jednak jest narzędziem bardzo często skutecznym. Uwspólnianie budowania procesów i wyznaczania celów doprowadza do integracji i uczenia się siebie nawzajem. Manager „Zosia-Samosia” w sytuacji zespołów rozproszonych to gwarant porażki już nawet na krótką metę…
Wyzwanie drugie – nadzór i zaufanie
Manager nie ma możliwości obserwowania pracowników „na co dzień” – tak, jak to się dzieje w pracy stacjonarnej. Monitorowanie podopiecznych poprzez różne narzędzia (technologia monitorowania korzystania z komputera czy częste weryfikowanie „co on/ona robi teraz) powoduje tak duże poczucie braku zaufania przełożonego, że niszczy to motywację. Z drugiej strony zrozumiałe jest, że wiele osób bez nadzoru nie będzie pracować wydajnie … To jak tym tematem zarządzić?
Tu pojawia się wymóg kompilacji kilku założeń i działań managera. Pierwszy, to dobór członków zespołu pod kątem umiejętności „domykania zadań, projektów” oraz osiągania mocy sprawczej we współpracy z innymi członkami zespołu. Należy zwracać uwagę na „spychologów” – generalnie nie zatrudniać ich – choć to oczywiste, że nie zawsze jest to możliwe. Rozumienie, że moc sprawczą otrzymuje się od osoby, wobec której chcemy tę moc mieć pozwala na ukierunkowanie swojego sposobu komunikowania się na skuteczne tory (tu silnie polecamy artykuł na temat w praktyce nieznany w Europie „Moc sprawcza” – link do artykułu „Moc sprawcza menedżera”: http://www.production-manager.pl/2017/07/05/moc-sprawcza-menedzera/ – wstaw QR Kod). Każdy członek zespołu rozproszonego staje się swego rodzaju managerem swojej skuteczności, co nie pozwala na podejście typu: „ja zrobiłem swoje, reszta to nie moja sprawa”.
Drugie założenie to parametryzacja zadań. Jeżeli będziemy tak strukturyzować zadania, że będą one mierzalne co do efektów (przede wszystkim czas realizacji, ale także np. etapy realizacji, mierzenie jakości pracy – np. ilość błędów na jednostkę pracy), to wtedy monitorowanie działań staje się mniej istotne – rozliczanie pracy jest możliwe bez obserwacji jej wykonywania – zdefiniowany efekt staje się miarą.
Trzecie założenie jest silnie powiązane z pierwszym – jednak ma swoja odrębność. Brzmi ono: zatrudniaj ludzi, którym możesz ufać, jednak przede wszystkim ufaj im, dzięki czemu oni będą mieć motywację do działania. To trudna sprawa w naszej kulturowości do przyjęcia przez wielu managerów. Jesteśmy wychowani w kulturze braku zaufania, więc nie potrafimy ufać. Nie rozumiemy mechanizmu psychologicznego, który nawet w Europie działa jednoznacznie: zaufanie się opłaca per saldo.
Jeżeli skompilujesz te trzy kwestie (założenia) – szansa, że utrzymasz zarówno wydajność jak i motywację w zespole – rośnie.
Wyzwanie trzecie – delegowanie
Fakt, że działamy „na odległość” nie zwalnia managerów z ich podstawowego zadania – delegowania. Dlaczego? Zastanówmy się – są cztery role delegowania: realizacja zadań (liczba na cały zespół), zarządzanie czasem (optymalizacja rozkładu działań), rozwijanie podopiecznych (zwiększanie konkurencyjności firmy) oraz motywowanie (delegowanie to sygnał o docenianiu możliwości podopiecznego).
Zadam pytanie retoryczne: czy to, że zarządzamy zespołem rozproszonym zmienia ten zestaw celów delegowania? Oczywiście, że nie. Jednocześnie w Europie pojęcie delegowania w sensie zawodowym, systemowym, opartym na strukturze sześciu poziomów delegowania generalnie nie jest znane. (zapoznaj się z artykułem: „6 poziomów delegowania …”: link: http://www.production-manager.pl/2016/11/28/6-poziomow-delegowania-narzedzie-nowoczesnego-menedzera/ wstaw QR Kod). Polska wiedzie już zdecydowany prym na tym kontynencie, jeśli chodzi o poziom świadomości i wiedzy zarządczej, także w tym obszarze. Dlatego też najważniejsze pojęcie dla rozwoju i motywacji podopiecznych, a także dla wzmacniania konkurencyjności jest trzeci poziom delegowania, który w konwencji home-office wymaga jedynie … włączenia Zooma, Skype’a czy Teamsa. Ten poziom, którego kwintesencją jest partycypowanie podopiecznego w podejmowaniu decyzji co do delegowanego, znalezienia rozwiązania czy zbudowania planu realizacji zadania, pozostaje dalej obszarem zasadniczej pracy managera.
Pojawiają się jednak dodatkowe aspekty, dla którego stosowanie poziomów delegowania jest jeszcze bardziej istotne. Pierwszy – praca zdalna zmniejsza poczucie przynależności do firmy w związku z pracą poza nią. Drugi – osłabia się integracja podopiecznych między sobą. Zespół polaryzuje się na małe dwu – trzyosobowe zespoły – przez co łatwiej o podziały w zespole – podziały wpływające na przepływ informacji, na wydajność i atmosferę pracy. Systemowe delegowanie wprowadza czynnik bliskości oraz wymusza słuchanie i analizę szczegółów, co daje doskonałą okazję managerom do poznawania niewidocznej tkanki emocjonalnej firmy, atmosfery pracy i wyzwań związanych z przepływem informacji oraz wzajemnym wspieraniem się. Dzięki temu pozwala managerowi na działania albo proaktywne, albo przynajmniej na szybkie zażegnywanie głębszych problemów.
Wyzwanie czwarte – zarządzanie samotnością
Właściwie, pod wieloma względami, nawiązuje do poprzedniego akapitu… Wymóg bliskości i częstości kontaktów – zarządzanie samotnością. „Że co?” spyta wielu kolokwialnie. Tak samotnością. Praca zdalna jest pracą „samemu” w przestrzeni nazywanej „domem”. Dla wielu jednak okazuje się, że praca samemu generuje stan, który nazwiemy samotnością. Brak możliwości kontaktów nieformalnych w pracy, niemożność swobodnego spytania o wsparcie w detalu sytuacyjnym, ograniczenie możliwości odczytywania emocji w stosunku do siebie u innych osób może powodować i – okazuje się już teraz – powoduje nader często męczące i prowadzące do stanów depresyjnych poczucie izolacji. Stąd jedną z najmniej uzmysławianych kompetencji managerskich jest umiejętne utrzymywanie kontaktu z podopiecznymi. Umiejętne, gdyż nie może być zbyt częste – aby nie powodować poczucia braku zaufania i nadopiekuńczości (a to jest chęć kontrolowania), a jednocześnie nie może być zbyt rzadkie – bo nie pozwala na stymulację pożądanych emocji w związku z atmosferą pracy i w pracy. Jeżeli nałożymy na to jeszcze ograniczony dostęp do innych członków zespołu, a więc utrudniony przepływ informacji i informacji zwrotnej, utrudniony podział i przepływ zadań – tworzy nam się zagrożenie, które samo w sobie może spowodować bardzo szybką rezygnację podopiecznego z pracy.
Warto tu wspomnieć o jeszcze jednym wektorze, który – w przypadkach współpracy osób z zagranicy – nakłada się jeszcze na powyższe wyzwania – różnice kulturowe bądź narodowościowe stawiają dla managera poprzeczkę zdecydowanie wyżej. Wtedy ta bliskość staje się kluczowa – przynajmniej w pierwszych fazach budowania zespołu. Ten temat sam w sobie jest bardzo szeroki… Już trochę żartem dodam – gdyby ktoś chciał zignorować powyższe wyzwanie, to proszę sobie wyobrazić, że przesunięcia czasowe między kontynentami wynoszą na przykład siedem godzin w jedną i drugą stronę – trio Tokyo – Warszawa – Chicago staje się wtedy niezłym wyzwaniem logistycznym…
Wyzwanie to – kto wie – czy nie jest największe, a wymóg bliskości – najważniejszy. Dlatego silnym wskazaniem dla managera zespołu rozproszonego jest prowadzenie wspólnych cotygodniowych spotkań, w czasie których uwspólniane są cele, plany i zadania – oraz definiowane są wnioski z zeszłego tygodnia – co angażuje wszystkich na poziomie emocjonalnym, dzięki czynieniu podopiecznych osobami partycypującymi w kreowaniu codziennych i taktycznych planów. Osobnym wymiarem bliskości powinny jeszcze być dwa typy spotkań „na łączach” – wspólna nauka, rozwój wiedzy i umiejętności oraz … spotkania towarzyskie – być może nawet z lampką wina, gdyż po pracy nie trzeba wsiadać do samochodu, aby wrócić do domu J A to taki mały plus pracy zdalnej (wśród innych plusów). Malutki…
PUENTA: Zmiana jest codziennością środowiska chaosu – w jakim żyjemy od zarania dziejów. Tyle, że teraz intensywność i skalę zmian odczuwamy z dnia na dzień. Nie ma co narzekać na sztorm, gdy jest – trzeba się w nim po prostu odnaleźć. Powyższe punkty to wskazówki, dzięki którym nasze szanse na relatywny spokój i skuteczność rosną.
Ostatnia porada spotka się na pewno! z dużą aprobatą Czytelnika: Nie zapomnij, managerze, organizować, choćby raz na miesiąc, spotkania rzeczywistego, bo jako zwierzęta stadne, potrzebujemy tego jak ryba wody !!!
Zdalnego powodzenia! – Krzysztof Sarnecki
