Logistyka

Emergency i critical – komandosi zszywający łańcuchy dostaw

13 kwietnia 2021

Operatorzy emergency są na rynku usług logistycznych tym, czym jednostki specjalne w wojskowości

 

Emergency i critical – komandosi zszywający łańcuchy dostaw

 

Emergency logistics to reagowanie na krytyczne, niespodziewane zdarzenia, które zakłócają funkcjonowanie łańcuchów dostaw. Takie zakłócenia, powstają w procesie produkcji, zaopatrzenia lub dystrybucji i wymagają jak najszybszej reakcji – polegającej na likwidacji skutków takich zdarzeń. A jest ich tym więcej, im bardziej napięte i zglobalizowane (wydłużone) są łańcuchy dostaw.

– Może chodzić o kłopoty producenta w realizacji dostawy do swojego klienta lub producent ma problem z zaopatrzeniem swojego zakładu w komponent, niezbędny do wytwarzania jego kluczowego produktu, którego dostawa jest kontraktowana w systemie wymagającym precyzyjnej czasowo (terminowej) dostawy dla klienta. Można więc powiedzieć, że emergency jest konsekwencją systemu dostaw just-in-time, szczególnie w branży motoryzacyjnej, gdzie łańcuchy dostaw są ekstremalnie zoptymalizowane i dostosowane do różnych systemów transportu, uszytych na miarę danego przedsiębiorstwa produkcyjnego – wyjaśnia Adam Komorowski, dyrektor zarządzający EAS Poland.

Tak więc emergency logistics odnosi się do działań logistycznych, spowodowanych sytuacjami kryzysowymi i awaryjnymi. Działania te mają na celu zmaksymalizowanie efektywności czynnika czasu i minimalizację strat powstałych w wyniku wystąpienia sytuacji niepożądanych. Każda dobrze zarządzana organizacja ma przygotowane procedury logistyczne do obsługi procesów dostaw. Jednakże w szybko zmieniających się okolicznościach rynkowych oraz powstających coraz to nowych zagrożeniach musi być również przygotowana na pojawienie się niespodziewanych okoliczności oraz to, że w niektórych sytuacjach nie wszystkie procedury zadziałają. Dlatego jedyną receptą na powyższe zagrożenia jest dostarczenie usługi „emergency logistics”.

 

Contingency planning, czyli plan awaryjny

– Kluczem do zidentyfikowania obszarów ryzyka jest przeprowadzenie dokładnej analizy i oceny ryzyka w procesach logistycznych i biznesowych. Pierwszym krokiem jest zidentyfikowanie operacji krytycznych, czyli procesów i funkcji, bez których łańcuch dostaw przestałby funkcjonować. Następnie identyfikuje się zagrożenia, które mogą zaszkodzić każdej krytycznej operacji. Najczęściej jest to na przykład awaria techniczna. W niektórych przypadkach organizacje wybierają bezpieczniejsze lub bardziej opłacalne rozwiązania problemu w inny sposób. Dlatego też, aby uniknąć ryzyka, inwestują w nowy sprzęt lub dzielą ryzyko wykupując polisy ubezpieczeniowe – mówi Robert Sadowski, prezes zarządu Sawa Logistics, firmy specjalizującej się w usłudze emergency logistics.

Jego zdaniem jednym z rozwiązań jest też nie planowanie niektórych ryzyk o niższym priorytecie tylko zarządzanie nimi w momencie, kiedy się pojawią. Wymaga to dużej świadomości członków organizacji oraz umiejętności podejmowania decyzji przez zarządzających na każdym szczeblu.

– Badania pokazują, że świadomość w tym obszarze w wielu organizacjach stale rośnie. Dlatego w procesie, jakim jest łańcuch dostaw, jest uwzględniany tzw. Contingency planning. Plan awaryjny będący sposobem działania, który ma na celu pomoc organizacji w skutecznym reagowaniu na mogące wystąpić w przyszłości niepożądane wydarzenia. To nic innego jak tzw. „plan B”, który może być również używany jako alternatywa dla działań, jeżeli rezultaty okażą się odmienne od oczekiwanych. Contingency planning jest domeną świadomych organizacji o wysokiej dyscyplinie. Właśnie w nim uwzględniane są działania emergency, których później się podejmują takie firmy jak nasza – twierdzi Robert Sadowski. – Mówiąc o „contingency plannig” trzeba dodać ze w obecnym rozchwianym środowisku dostaw, coraz częściej pojawiają się zdarzenia określane za Nassimem Nicholasem Talebem, mianem czarnego łabędzia – „balck swan”, które są trudne do przewidzenia, nie mówiąc o próbie oszacowania ich skutków. Jednakże tego rodzaju zjawiska, tym bardziej wymuszają budowanie wielu scenariuszy i utrzymywanie relacji w zakresie „emegency logiststic”. Zdecydowanie bardziej ponadczasowe wydaje się stwierdzenie generała Dwight’a D. Esenhowera – „plan jest niczym – planowanie jest wszystkim”, które w zestawieniu z powyższymi rozważaniami wskazuje na wagę rozwiązań, jakie płyną z rozumienia i posiadania gotowych planów działania w zakresie „emergency logistisc”, w szczególności w obecnym czasie.

 

Nie tylko napięte łańcuchy

Precyzyjnie zorganizowane łańcuchy dostaw funkcjonują w realnym świecie, w którym nie wszyscy ludzie są idealni i nie wszystkie organizacje mają idealnie zorganizowane procesy. Może się zdarzyć na przykład, że wprost na linię produkcyjną został dostarczony produkt o zbyt niskiej jakości, albo że produkt nie został dostarczony, bo np. morze zamarzło i kontenerowiec nie wszedł do portu, drogę zasypało i ciężarówka nie dojechała bezpośrednio na linię produkcyjną lub … pojawił się cyklon, który uniemożliwił wystartowanie samolotu z dostawą. Słowem – zdarzenia nieprzewidywalne, o na tyle brzemiennych skutkach, że bardziej niż przestój linii produkcyjnej, opłaca się rozpocząć czynności naprawcze, minimalizujące straty. To właśnie w tym momencie rozpoczyna się emergency logistics, czyli zarządzanie zdarzeniami nieplanowanymi.

– Kiedy na horyzoncie pojawia się widmo przestoju linii produkcyjnej, czas jest głównym czynnikiem towarzyszącym decyzji o skorzystaniu z usług firm specjalizujących się w pilnych dostawach. GEFCO Special na co dzień realizuje takie transporty nie tylko dla branży motoryzacyjnej. Część zarządzanych przez nas dostaw wymaga specjalnych warunków – na przykład ścisłego zachowania tajemnicy biznesowej, gdy realizujemy transport prototypu produktu dla klienta – wyjaśnia Bożena Kurpiel-Mrozek, kierownik GEFCO Special.

Zdaniem Tomasza Burasia, prezesa zarządu DHL Express Polska cel stosowania usługi emergency logistics w przypadku globalnych łańcuchów dostaw może mieć różne i wieloaspektowe podłoże.

– W wielu przypadkach ta usługa jest szyta na miarę potrzeb danego klienta, który – rozpatrując model biznesowy swojej działalności – opiera się na analizie ryzyk i szans na międzynarodowym rynku. Identyfikacja tych aspektów pomaga w podjęciu decyzji, czy warto wdrożyć działania emergency. Usługa ta ma wiele korzyści, ponieważ daje m.in. poczucie bezpieczeństwa i przewagę konkurencyjną. Zdarza się również, że pomaga w przetarciu szlaków, co ma na celu optymalizację procesów – dodaje Tomasz Buraś.

Z doświadczenia Roberta Sadowskiego wynika, że w optymalizowaniu łańcucha dostaw ważne jest doświadczenie, myślenie przestrzenne, zdolności organizacyjne i umiejętności logicznego planowania, a następnie podejmowania decyzji. Czym bardziej rozbudowany łańcuchu dostaw tym więcej możliwości wystąpienia zjawisk niepożądanych.

– Najczęściej jednak jest to błąd ludzki, w następnej kolejności nieprzewidziana awaria. Trudno jednak jednoznacznie określić, które zjawiska szczególnie napędzają rynek emergency. W dzisiejszych czasach może to być zmiana regulacji prawnych, która jednego dnia może wymusić przestawienie produkcji czy zmianę odbiorcy oraz jego wymagań. Zachodzące obecnie drastyczne zmiany w zakresie dostępności do przewozów lotniczych, spowodowane olbrzymim wzrostem cen, powiększające się niezbilansowanie w przewozach pomiędzy kontynentami dla wszytkach rodzajów transportów, rosnące wymagania w zakresie neutralności klimatycznej z pewnością spowodują w najbliższym czasie zmiany istniejących łańcuchów dostaw i światowego podziału pracy. Na tym rozchwianym rynku „emergency logistics” będzie miała coraz większe znaczenie, ponieważ nie wszystkie organizacje będą nadążać z klasycznym przebudowywaniem łańcuchów dostaw. Wiele procesów wykonywanych jako „time critical delivery” czy „just in time” stanie się domeną często zapominanej wcześniej „emergency logistics” – prognozuje Robert Sadowski z Sawa Logistics.

 

Logistyczna globalna wioska

– W naszej firmie takie nietypowe zdarzenia materializują się w formie zgłoszeń niestandardowych potrzeb transportowych. Zapotrzebowanie na emergency jest tym większe, im bardziej napięte są łańcuchy dostaw. Dzieje się to za sprawą różnego rodzaju optymalizacji, np. stanów magazynowych, transportu (just-in-time) czy kosztów. Wówczas ryzyko popełnienia błędu, poprzez np. dostarczenie partii produktów o niewystarczającej jakości czy też nieodpowiednich półproduktów rośnie – mówi Adam Komorowski. – Oszczędności wynikające z tych optymalizacji, osiągniętych dzięki napinaniu łańcuchów dostaw wielokrotnie przewyższają koszty okazjonalnie podejmowanych interwencji emergency,

Usługa emergency nie jest niczym nowym w logistyce, a szczególnie w branży motoryzacyjnej, w której procesy są dokładnie policzalne. Problem polega na tym, że w miarę globalizacji, prowadzącej do wydłużania się łańcuchów dostaw na kontynenty, a nie – jak było jeszcze kilkadziesiąt lat temu – na okoliczne kraje, prawdopodobieństwo powstawania zakłóceń jest znacznie większe. Jeszcze w latach 90-tych, miała miejsce migracja produkcji z zachodu do Centralnej i Wschodniej Europy. Zakłady produkujące tu dla branży motoryzacyjnej, opierały swoją działalność na dostawach ze zlokalizowanych niedaleko – w Europie Zachodniej – macierzystych fabryk. Teraz, w poszukiwaniu optymalizacji kosztowych, źródła zaopatrzenia bardzo zróżnicowały się i często oddaliły od fabryk.

– Wzrosła skala dostaw do Polski z tak egzotycznych wcześniej krajów, jak Tajlandia czy Chiny, ale również Meksyk. Kilka lata temu pojawiły się tzw. „zony automotive” w Maroku, z którymi rozpoczęła się wymiana towarowa, także z Polski i do Polski. Nowymi destynacjami, z którymi trzeba organizować łańcuchy dostaw dla branży automotive są ostatnio Indie i Brazylia. I my to robimy, bo takie są potrzeby naszych klientów. Świat stał się logistyczną, globalną wioską – konkluduje Adam Komorowski.

Zdaniem Tomasza Burasia, wymogom logistycznej globalnej wioski najlepiej sprostają duże, międzynarodowe firmy, ponieważ mogą bazować na globalnej infrastrukturze.

– Rozbudowana sieć DHL Express pozwala nam docierać każdego dnia do 220 krajów i terytoriów na całym świecie. Profesjonalizm, wiedza operacyjna oraz celno-podatkowa a także doświadczenie i zaangażowanie zespołów DHL Express w każdym miejscu świata, wykorzystujących przy tym ustandaryzowane procesy logistyczne umożliwiają nam realizację usług w ten sam niezmienny i jakościowy sposób. Dzięki temu gwarantujemy naszym klientom dostawę w odpowiednim miejscu o odpowiednim czasie – zapewnia Tomasz Buraś.

 

Optymalizacyjne kropelkowanie

Co ciekawe, tej narastającej globalizacji i idącego za nią wydłużania się łańcuchów dostaw nie przerwała pandemia koronawirusa. A wielu analityków gospodarczych twierdziło jeszcze wiosną, że pandemia skróci łańcuchy. Dzisiaj coraz więcej spośród nich twierdzi, że trend jest wręcz odwrotny. Adam Komorowski uważa, że być może skracanie łańcuchów dostaw jest elementem jakiejś strategii długoterminowej, bo na razie przewidywania o skracaniu łańcuchów dostaw poprzez lokowanie wytwórczości bliżej odbiorców lub magazynowanie bliżej ostatecznych klientów – nie znajdują odzwierciedlenia w rzeczywistości gospodarczej.

– W takich branżach jak automotive nie można z miesiąca na miesiąc przenieść bardzo nowoczesnego zakładu produkcyjnego z doskonale wykształconą kadrą pracowników i z wyspecjalizowanym sprzętem w zupełnie inne miejsce świata. Poza tym MY – gracze na rynku emergency – nie pytamy naszych klientów, dlaczego kupują komponenty do swoich produktów na drugim końcu globu i nie naszą rolą jest sugerować im kupowanie np. przełącznika z innym procesorem bliżej. Naszą rolą jest dbać o to, żeby ich fabryki miały niezakłóconą produkcję, ich klienci byli zadowoleni, że nie powodują przerw w produkcji, a my dla realizacji tych oczekiwań, musimy w sposób racjonalny kosztowo zaplanować niezakłócone dostarczanie produktów wrażliwych. A koszty są ważne, bo rywalizacja między operatorami logistycznymi na rynku emergency jest coraz bardziej zajadła – twierdzi Adam Komorowski.

Nieco inną opinię reprezentuje Bożena Kurpiel-Mrozek z GEFCO Special. Jej zdaniem pandemia zmieniła dotychczasowe podejście do zapasów, a największą wadą szczupłych i jednocześnie rozbudowanych łańcuchów dostaw jest możliwość ich łatwego przerwania, co efektem domina wpływa na wiele etapów produkcji.

– Pandemia wymusiła na firmach konieczność przemodelowania łańcuchów tak, aby mieć pewność, że przerwane ogniwo będzie można łatwo naprawić. Zatem potencjalnym efektem kryzysu będzie zmiana w zarzadzaniu ryzykiem. Nic nie wskazuje na to, że sieci dostaw JIT stracą na znaczeniu pomimo tego, że na popularności zyskuje termin Just In Case, czyli gromadzenie zapasów na wszelki wypadek. Sądzę, że nastąpi dywersyfikacja źródeł pozyskiwania komponentów, w tym z rynków lokalnych lub krajów położonych bliżej zakładów produkcyjnych, przy jednoczesnym zwiększeniu ilości zapasów – dodaje Bożena Kurpiel-Mrozek.

Obecnie ze względu na tą silną presję konkurencyjną, optymalizacja procesów narasta również na rynku emergency logistics. Należy optymalnie zaplanować trasę i czas dostawy. Często polega to na zmianie czasu i miejsca wylotu lub dolotu potrzebnego komponentu. Optymalizacja może obejmować między innymi sposób pakowania, bo na przykład zamiast wysyłki w dwóch kartonach, lepiej umieścić towary w jednym opakowaniu zbiorczym, co wpływa na wysokość stawki frachtowej. Takie drobiazgi składają się na optymalizacyjną całość. Klienci rozliczają operatorów logistycznych z czasu tranzytu i kosztów rozwiązań transportowych.

Zdaniem Bożeny Kurpiel-Mrozek, warunkiem optymalizacji jest posiadanie procedur na bardzo wysokim poziomie i poprawnie wdrożonego systemu informacyjnego zarządzania.

– Serwis specjalny opiera się przede wszystkim o filozofię pracy, w której wspólne rozwiązywanie problemów oraz ciągłe doskonalenie wymagają od pracowników wielozadaniowości, stałego podnoszenia kwalifikacji oraz zwiększania umiejętności. GEFCO posiada międzynarodową sieć oddziałów Special, działających 24/7/365, które ściśle ze sobą współpracują, aby zaproponować najlepsze rozwiązanie dla klienta, a czas odpowiedzi na zapytanie klienta wynosi od 0 do 30 minut – twierdzi Bożeny Kurpiel-Mrozek. – Jako GEFCO dysponujemy wieloma przykładami transportów realizowanych pod presją czasu. Począwszy od dostaw samolotowych brakujących komponentów na linię produkcyjną z Azji do Europy przez wsparcie transportów dla organizacji humanitarnych po dostarczenie sukni ślubnej z Sydney do Wielkiej Brytanii w jeden dzień. Każdy transport traktujemy priorytetowo – bez względu na to, czy tłem dla działań GEFCO pod presją czasu jest widmo gigantycznych strat finansowych na produkcji, czy też nieudana ceremonia ślubna.

Każdy przypadek usługi emergency jest inny i zależy od konkretnych potrzeb danego klienta.

– Jeśli mamy odpowiednio dużo czasu, w trakcie przygotowania staramy się eliminować sytuacje „kolizyjne”. Dążymy do zapewnienia jak najszybszej i najbardziej jakościowej realizacji międzynarodowej usługi przy zapewnieniu optymalizacji kosztowej dla klienta. Czasem zdarzają się jednak sytuacje, w których musimy działać błyskawicznie. Na życzenie klienta realizujemy wtedy usługę „natychmiast”. Na bazie danej realizacji nasi doświadczeni międzynarodowi specjaliści proponują pewne zmiany czy korekty, czyli alternatywne rozwiązania. Odpowiadają one na bardziej sprecyzowane potrzeby – wyjaśnia Tomasz Buraś z DHL Express.

 

Pandemia – dobry czas dla critical i emergency

Największą siłą napędową segmentu emergency jest aktualnie niepewność oraz szybkość zmian zachodzących na świecie. W czasie lockdownów spowodowanych pandemią, klasyczne firmy kurierskie są przeciążone obsługą handlu internetowego, który w czasie zamknięcia sklepów i galerii handlowych, jest jedynym sposobem zaopatrywania się w różne produkty. Wcześniej to właśnie firmy kurierskie obsługiwały rynek przewozów nietypowych (critical) i nagłych (emergency). Mają one bowiem swoje stałe, lotnicze połączenia czarterowe z całym światem, dlatego dotychczas miały w ofercie wolne przestrzenie ładunkowe.

– Teraz ta podaż została wypełniona zapotrzebowaniem na transport dla branży e-commerce. No i np. inżynier czeka na ważną paczkę z komponentami do utrzymania w ruchu silnika napędzającego ekstruder lub inną maszynę mieszająca na linii produkcyjnej, nie ma czasu czekać na dostawę, która może przyjedzie dzisiaj, albo jutro, a może jednak pojutrze, bo gdzieś po drodze się zagubiła, ponieważ przechodziła przez trzy centra konsolidacyjne. Tu pojawia się miejsce dla takich firm jak nasza – specjalizujących się w nietypowych i nagłych przewozach, w których najważniejszy jest czas – zauważa Adam Komorowski. – Na przykład trzeba było „na wczoraj” przewieźć 4 tony folii spożywczej do opakowań z Polski do Japonii, gdzie trzeba było jeszcze pomóc klientowi przygotować dokumenty celne i opłacić cło. Folia ta była przeznaczona do testów, w trakcie których była poddawana próbom produkcyjnym a następnie niszczona i nie wracała do Polski.

Nawet covidowe lockdowny nie zakłóciły pracy operatorów emergency logistics, choć przed pandemią nie do pomyślenia dla Adama Komorowskiego byłaby próba sprzedaży tej usługi zdalnie, a nie bezpośrednio, face-to-face kontaktując się z klientem. Obie strony to zrozumiały od pierwszych dni wiosennego zamknięcia.

– Największym skutkiem pandemii Covid-19, która przecież odsłania przed nami swoje kolejne oblicza jest niepewność. Firmy logistyczne musiały zredefiniować swoje strategie biznesowe. DHL Express nie był w tym przypadku wyjątkiem. Pandemia koronawirusa zmieniła bowiem globalne procesy logistyczne. Aby dostosować się do nowych wyzwań, decydujące były w tym aspekcie elastyczność, zwinność oraz wrażliwość biznesowa. Kolejne fale Covid-19 zmuszają do szukania alternatywnych procesów, odpornych na utrudnienia lub blokowanie ogólnodostępnych, międzynarodowych sieci logistycznych, uznanych dotychczas za stabilne i bezpieczne – zauważa Tomasz Buraś.

 

Kurierzy on-board

Przewoźnicy critical i emergency coraz częściej korzystają z kurierów on board, czyli osób, które wsiadają na pokład samolotu pasażerskiego i z określonym ładunkiem dla klienta operatora emergency, jako swoim bagażem, lecą w dowolne miejsce świata, np. ratować ciągłość pracy linii produkcyjnej jakiejś fabryki, której przestój jest wielokrotnie droższy niż taka nietypowa usługa przewozowa.

– Takim kurierem „na pokładzie” może być każdy. Musi jednak wcześniej poznać proces przewozu, odpowiednio się przygotować, uzyskać konieczne zezwolenia, a w czasie pandemii również musi poddać się testom covidowym. W ramach optymalizacji kosztowej, organizujemy kurierom przeloty również tanimi liniami. Taki właśnie kurier ostatnio leciał z Warszawy do Madrytu, gdzie wsiadał na pokład samolotu tanich linii, które zawiozły go do miejscowości, z której musiał jechać jeszcze 6 godziny wynajętym samochodem do fabryki – podaje przykład Adam Komorowski. – Obecnie należy dokonywać wyborów związanych z utrudnieniami wynikającymi z pandemii. W opisywanym przypadku trzeba było błyskawicznie zadecydować skąd lecieć do Madrytu? Z Frankfurtu jeszcze wczoraj były 3 połączenia, a dzisiaj odloty dogodniejsze czasowo są z Berlina. Takie decyzje musimy podejmować codziennie. Coraz więcej kurierów on board wysyłamy na międzykontynentalne trasy – Meksyk czy do Stanów Zjednoczonych.

 

Postcovidowe dwie rzeczywistość emergency

Infrastrukturą, na której funkcjonuje rynek emergency są towarowe przewozy lotnicze. Zdaniem Adama Komorowskiego, po pandemii rynek air cargo wróci do dwóch rzeczywistości: skalowalnej i nieskalowalnej.

– Zwycięzcami na tym rynku będą operatorzy, którzy już teraz mają uruchomione swoje własne mosty lotniczych połączeń czarterowych. Są to duzi gracze. Presja czasowa i kosztowa będzie powodowała, że te duże firmy będą mogły zaoferować lepsze warunki przewozów. Żeby skutecznie konkurować z nimi pozostali gracze będą musieli się konsolidować – wyjaśnia Adam Komorowski.

Z tą opinią zgadza się Bożena Kurpiel-Mrozek z GEFCO Special, która uważa, że po pandemii ważną zmianą na rynku logistyki będą konsolidacje i dominacja dużych operatorów logistycznych. Jej zdaniem przewagę mają i będą mieli dostawcy z dostępem do tzw. okien czasowych. Dzięki temu towar nie czeka w kolejce i wszystko odbywa się szybciej.

Natomiast rynek emergency logistics, jako usługa wysoce wyspecjalizowana, pozostanie w swojej niszy, która dzięki covidowi będzie się rozwijała. Jego zdaniem największy problem będą miały firmy, które są pomiędzy, czyli ani duże, ani małe; nie są jednoznacznie w segmencie general cargo, ale nie są również w niszy emergency.

– W general cargo powietrznym zauważamy rozwijające się platformy internetowe do bukowania zamówień oraz konsolidacji globalnej i wolumenowej. Z kolei nasz obszar – emergency – jest mało skalowalny lub w ogóle nieskalowalny, bo nietypowy, nieprzewidywalny. Naprawiamy przecież zdarzenia wyjątkowe, nieoczekiwane, krytyczne, których nienaprawienie jest niezwykle kosztowne. Nasze usługi są totalnie skastomizowane, czyli dostosowane do najbardziej nietypowych i indywidualnych potrzeb konkretnego klienta. Żadna z naszych usług nie jest powtarzalna, czyli typowa. Każdą budujemy na pojedynczą potrzebę konkretnego klienta. Jednak nawet w tym – wydawałoby się chaosie – wytwarzają się standardy w ramach nieprzewidywalności. Mamy np. usługę odbioru towarów z jednej z fabryk w Stanach Zjednoczonych w określonym dniu tygodnia, ale nie wiemy ile towaru trzeba będzie odebrać. Zdarzenie jest nam znane i mamy na jego realizację opracowane standardy, ale nie znamy dokładnie czasu (odbiór w czwartek lub piątek) i wolumenu. Wszystko jednak musi być jak najsprawniej, jak najszybciej i jak najtaniej zorganizowane. Dlatego zmieniają się terminy i miejsca wylotów, by najtaniej i najpewniej towar dotarł na miejsce docelowe. Cena i czas przewozu paczki przez nas są inne każdego tygodnia – opisuje Adam Komorowski.

Zdaniem Roberta Sadowskiego zwycięzcami w konkurencyjnej, postcovidowej rzeczywistości rynku emergency będą tylko tacy gracze, którzy wyciągną wnioski. Tylko tacy, którzy najlepiej przygotują się na nieprzewidywalne i zdobędą zaufanie swoich biznesowych partnerów. Tylko tacy, w DNA których jest planowanie rozwiązań związanych z zarządzaniem ryzykiem i zidentyfikowanie słabych punktów, które uwydatniła pandemia, a następnie wyeliminowanie i zastąpienie ich rozwiązaniami zakładającymi, że z tym czy innym wirusem musimy żyć.

– Myślę, że osoby związane z tym segmentem usług są przyzwyczajone do dynamicznie zmieniających się wokół nas okoliczności – dodaje Robert Sadowski.

Operatorzy emergency są na rynku usług logistycznych tym, czym jednostki specjalne w wojskowości. Są do zadań nieprzewidywalnych i wyjątkowych. Zawsze na pierwszej linii frontu. Pandemia Covid, przerywając niezwykle dotychczas napięte łańcuchy dostaw w systemie just-in-time i on-demand, wygenerowała duży wzrost zapotrzebowania na nietypowe usługi logistyczne.

 

Marek Loos

 


 

Kastomizacja zamiast standaryzacji

Adam Komorowski, dyrektor zarządzający  EAS Poland

– Usługa emergency logistics jest bardzo spersonalizowana. Inżynier odpowiedzialny za utrzymanie w ruchu linii produkcyjnej, musi mieć bezpośredni i stały kontakt z oddelegowaną do jego obsługi osobą z firmy emergency, realizującą dla niego zlecenie. Przedstawiciel klienta musi mieć stały, personalny kontakt z jedną osobą, która realizuje jego zlecenie od A do Z. Zbierze i sprawdzi dokumenty potrzebne do przewozu, skoordynuje je z jego agencją celną, zrobi booking, będzie nadzorował dostawę i skoordynuje dokumenty potrzebne do oclenia w miejscu docelowym. Inżynier odpowiedzialny za utrzymanie w ruchu kilku linii produkcyjnych nie ma czasu na całą tą administrację przewozową. On musi jak najszybciej mieć określoną część do linii produkcyjnej, która zastąpi tę uszkodzoną, żeby wznowić produkcję. Od zaspokojenia tej potrzeby jesteśmy my – operatorzy emergency logistics. Na naszym rynku przewagą konkurencyjną nie jest standaryzacja procesów logistycznych, ale jej odwrotność, czyli kastomizacja. Dostawa każdej przesyłki jest przez nas projektowana indywidualnie.


 

Kastomizacja, ale i standardy

Bożena Kurpiel-Mrozek, kierownik GEFCO Special

– Standaryzacja należy do podstawowych narzędzi metodologii Lean, z której korzystamy. Można ją zdefiniować, jako najbardziej efektywny sposób wykonywania procesu, biorąc pod uwagę czas, koszty i jakość. W GEFCO Special standardy stanowią podstawę naszych działań. Oznacza to, że bez standardów nie ma punktu odniesienia do planowanych usprawnień. Klient dziś oczekuje wyjścia naprzeciw jego oczekiwaniom, pomocy w budowaniu jego własnej wizji produktu poprzez kastomizację. Kastomizacja zmienia relację, jaką firma tworzy z klientem. Każdy z klientów GEFCO Special uczestniczy w dyskusji o współpracy, dzięki czemu możemy wyjść naprzeciw jego oczekiwaniom, zgodnie z hasłem GEFCO Partners Unlimited.


 

Szycie na miarę napędzi rynek emergency

Tomasz Buraś, prezes zarządu DHL Express Polska

– Wśród międzynarodowych operatorów na rynku emergency w wyścigu zwyciężą ci, którzy wykażą się otwartością na zmiany i na nowe obszary oraz wrażliwością i analitycznym podejściem. Kluczowe będzie wsłuchanie się w głos klienta, wiedza celna oraz dostosowanie do nowych oczekiwań.

Kastomizacja, czyli „szycie na miarę” będzie motorem napędowym ciągłych zmian, decydujących o przewadze konkurencyjnej. Oczywiście, będą pojawiały się nowe, międzynarodowe standardy, które mogą być impulsem do kreowania nowych usług.

Pewnym paradoksem rynku emergency może się okazać fakt, że „szycie usług na miarę” potrzeb klientów – kastomizacja – może w rezultacie prowadzić do wykreowania pewnych globalnych standardów, które w efekcie stają się usługą dostępną w portfolio usług dodatkowych lub standardowym rozwiązaniem dla konkretnego klienta.


 

Z pojazdów na respiratory

Małgorzata Matusiewicz, dyrektor marketingu w UPS Polska

– Pandemia najbardziej dotknęła branże obsługiwane przez operatorów emergency logistics podczas przestojów związanych z obostrzeniami, w czasie których niektóre linie produkcyjne zostały zatrzymane, ale były również takie przedsiębiorstwa, które potrafiły szybko się przestawić, a nawet dostosować do nowych potrzeb. Na przykład, niektóre firmy motoryzacyjne dostosowały swoje linie produkcyjne, podczas pierwszego lockdown’u, tak, by móc rozpocząć produkcję respiratorów. UPS mógł je nadal wspierać, wysyłając części silników z Niemiec w ciągu jednej nocy do innego kraju europejskiego. Dzięki temu, mogliśmy umożliwić kontynuację linii produkcyjnej jedocześnie pomagając w ratowaniu życia.


 

Synteza standardów i oczekiwań klienta

Robert Sadowski, CEO Sawa Logistics

– Przyznaję, że są w całym procesie konstruowania usługi emergency są elementy, które tworzą bazę – standardy. Są to krótki czas reakcji i procedury. To jest właśnie obszar zasadniczego planowania. Następnie dochodzą uwagi i sugestie zlecającego, w które czasami trzeba się mocno wsłuchać, żeby zaproponować szybkie, optymalne i najlepsze z możliwych rozwiązanie. Na podstawie dobrze przygotowanych i funkcjonujących standardów – łączymy fragmenty w całości i budujemy rozwiązania, w których możemy szybko sprostać oczekiwaniom klienta. Praca w organizacji zajmującej się „emergency logistisc” to zajęcie dla najlepszych, najbardziej doświadczonych spedytorów, dająca możliwość samodzielności. Łącząca się jednakże z olbrzymią odpowiedzialnością i stresem.

Standaryzacja będzie zaspokajała dużą część oczekiwań klientów. Wiem, że wiele rozwiań zaproponowanych, jako „emergency” z czasem, po dodatkowej ewaluacji procesów, staje się rozwiązaniem standardowym. Moje doświadczenie podpowiada mi, że nie jesteśmy w stanie wszystkiego odnieść do jednego standardu albo totalnej kastomizacji. W segmencie „emergency shipping” ważne są procedury, pewien standard, który w dynamicznym działaniu daje coś w rodzaju „status quo”. Nic nie dzieje się przypadkowo, wszystko odbywa się z należytym bezpieczeństwem i w zgodzie z najwyższej rangi procedurami. Klienci są coraz bardziej tego świadomi, a my natomiast jesteśmy po to, aby połączyć te oczekiwania z szytym na miarę produktem.