Zarządzanie

“Kaloryczny” klient i idealny sprzedawca

2 marca 2021

„Manual sprzedaży” – latarnia morska w firmie transportowej c.d.

„Kaloryczny” klient i idealny sprzedawca

Wyobraźmy sobie idealnego handlowca. Takiego, który zawsze realizuje wszystkie cele sprzedażowe. Zawsze wie co i jak powiedzieć klientowi, żeby ten nie miał żadnych obiekcji względem współpracy. Takiego, który z największej wpadki tworzy podwaliny długoletniej, owocnej współpracy z klientem. Inteligentny, elokwentny, merytorycznie przygotowany, z wieloletnim doświadczeniem. Istne cudo. Pewnego dnie niestety umiera…

Powyższy przykład jest oczywiście mocno przerysowany, ale ma stanowić podstawę do refleksji. Handlowcy czy spedytorzy mogą po prostu zmienić pracę. Nawet jeśli nie przechodzą do naszej konkurencji, a na przykład zmieniają branże i klienci przez nich pozyskani są „bezpieczni”, to tracimy cały ich kapitał intelektualny. Najczęściej cała ich wiedza i doświadczenie bezpowrotnie, opuszcza naszą firmę. Dlatego istotne jest by firmy potrafiły taką wiedzą archiwizować i przekazywać ją w usystematyzowany sposób. Potrzebny jest manual sprzedaży – istna latarnia morska wskazująca kierunek naszych działań.

 

Manual to żyjące dzieło

Taki manual powinien przede wszystkim oddawać ducha, danego przedsiębiorstwa i być w pełni firmowym dokumentem. W związku z tym absolutnie odradzam powierzenie przygotowania go zewnętrznym specjalistom. Owszem można z nich skorzystać w celu koordynacji, ale najważniejsze byśmy przygotowali go sami. Zaangażujmy do tego sprzedawców, handlowców, spedytorów – wszystkich, którzy kontaktują się z klientem. Efekt jaki zostanie osiągnięty może nie stanowić materiałów najwyższej klasy, ale samo jego tworzenie dostarczy wszystkim dużo wiedzy. Samo zaangażowanie w proces tworzenia, wygeneruje znacznie większą chęć korzystania z gotowych materiałów. Tworzenie takiego przewodnika nie może być zamknięte w czasie. Powinien to być proces nieustannego analizowania występujących w firmie wydarzeń, nowych technik i rozwiązań w sprzedaży oraz przekuwania wniosków w kolejne strony – nasz manual powinien dosłownie żyć. Najlepszym rozwiązaniem jest wyznaczenie jednej godziny w tygodniu, którą nasz zespół wykorzysta na tworzenie nowych materiałów. Z początku jedna godzina może wydać się za mało, ale pamiętajmy, że taki dokument tworzymy na lata i lepiej poczekać trochę na wymierne efekty pracy, niż przepalić zespół nadmiarem działań. Taki dokument wymaga przede wszystkim zaangażowania i kreatywności, a te ciężko utrzymać podczas intensywnej pracy.

 

Misja, wizja, wartości

Wiemy już co nieco na temat jak tworzyć nasz manual, przejdźmy więc teraz do jego zawartości. Mamy tutaj istne morze możliwości, w zależności jak obszerny ma to być materiał. W moim przekonaniu powinien na pewno zawierać fundament w postaci następujących modułów:

  • Misja, wizja, wartości;
  • Proces sprzedaży;
  • Profil idealnego klienta;
  • Dane;
  • Obiekcje.

Na temat tworzenia misji i wizji przedsiębiorstw powstało już wystarczająco dużo publikacji, dlatego pozwolę sobie nie skupiać się jak je tworzyć. Natomiast na pewno powinny znaleźć się w manualu. Handlowcy oraz spedytorzy powinni być świadomi kierunku przez nie wskazanego, by ich wypowiedzi mogły być z nimi spójne. A w szczególności, by przypadkiem nie były sprzeczne.

Przyjrzymy się natomiast wartościom. Myślę, że ciężko byłoby nie znaleźć chociaż jednej firmy transportowej, która nie wspomina o terminowości, bezpieczeństwie, elastyczności czy jakości. Tylko co dalej z tymi wartościami? Nie chodzi mi o umiejętność wymienienia ich przez nasze siły sprzedażowe, ale o wskazanie, że dana wartość faktycznie ma u nas zastosowanie. Najlepiej zobrazować to za pomocą historii. Dla przykładu, gdy rozmawiamy z klientem o bezpieczeństwie, można opowiedzieć mu, dlaczego jest ono dla nas tak ważne. W przeszłości zdarzyła się sytuacja, w której niestety został skradziony towar naszego klienta. Dlatego rozumiemy teraz wagę procedur bezpieczeństwa i ich egzekwowania, a na dodatek wprowadziliśmy rozwiązania, które w przypadku kolejnego takiego zdarzenie, pozwolą na szybką wypłatę odszkodowania. Historię można oczywiście uzupełnić większą liczbą szczegółów, ale najważniejsze, żeby wydarzyła się ona naprawdę. Nie wymyślajmy ich na siłę, ponieważ klienci wyczują fałsz. Przeanalizujmy nasze firmowe zdarzenia i zobaczmy, które odpowiadają istotnym dla nas wartościom. Nie muszą to być same historie o uczeniu się na błędach, jak najbardziej możemy w tym celu wykorzystać opowieści o naszych sukcesach. Skupmy się jedynie na ich przypasowaniu do danych wartości.

 

Proces sprzedaży

Kolejnym istotnym elementem naszego manuala sprzedaży powinien być sam proces sprzedaży. Firmy, które wdrożyły sformalizowany proces sprzedaży mają o 28 proc. szybszy wzrost sprzedaży. Takie badania przeprowadziło Sales Management Association. A czym jest taki proces sprzedaży? To nic innego jak dokładne rozrysowanie, jakie kroki i w jakiej kolejności powinniśmy podejmować w interakcji z naszymi potencjalnymi bądź obecnymi klientami. Taki proces będzie dokładnym kierunkowskazem dla naszych handlowców jak mają działać. Przykładowy proces sprzedaży może składać się z czterech etapów: analiza klienta, kontakt, rozpoznanie potrzeb i ofertowanie.

Pierwszy z nich może zawierać takie kroki jak ustalenie potencjalnych tras i ładunków. Sprawdźmy czy dany klient faktycznie dysponuje ładunkami, które możemy efektywnie realizować. Ustalmy osobę decyzyjną, z którą faktycznie możemy porozmawiać o transporcie. Unikajmy działów, które o tym nie decydują. Kolejny krok to wprowadzanie danych do systemu CRM, czyli Customer Relationship Management (zarządzanie relacjami z klientami). Zapisując informacje, będziemy mogli do nich wracać po czasie i bez problemu przypomnieć sobie te wszystkie dane, które wcześniej już ustaliliśmy.

Pierwszy krok w następnym etapie to potencjalne otwarcie kontaktu. To w jaki sposób chcielibyśmy zainicjować nasz kontakt z klientem. Może to być kontakt przez LinkedIn, może być wysłanie wiadomości e-mail lub telefon do firmy. Przygotujmy listę najlepszych otwarć dla danego kanału. No i oczywiście każdy krok zawsze kończymy sporządzeniem notatek i zapisaniem ich w systemie CRM.

Kolejny etap powinien rozpocząć się rozpatrzenie potrzeb. Uzyskajmy wiedzę jakie ładunki klient chciałby zaoferować nam do obsługi oraz jakie wymagania musimy spełnić, żeby je realizować. Sprawdźmy czy na pewno flota oraz kompetencje, którymi dysponujemy są w stanie zrealizować te wymagania. Zwrócić również uwagę na kryteria klasyfikacji dostawców. Wiele firm posiada te kryteria dobrze opisane i jeżeli ich nie spełnimy to nie będziemy mogli współpracować z taką firmą. Sprawdź je na początku, żeby uniknąć sytuacji, w której wykonaliśmy pracę związaną z przygotowaniem oferty, a wypadliśmy z gry ze względu na jakieś mniej istotne kryterium.

Ostatni etap to ofertowanie. Skoro już wiemy jakie trasy oraz wymagania stawia przed nami klient to pozostaje już tylko złożenie oferty. Zapewne dojdzie jeszcze do jakiś negocjacji cenowych, ale ostatni krok, czyli podpisanie umowy jest już bardzo blisko. Jest to taki bardzo prosty proces sprzedaży, który wskazuje nam, co musimy zrobić, żeby faktycznie przebiegł on efektywnie.

Jednym z najprostszych procesów sprzedaży, który ja osobiście stosuję i polecam również wstawić go do manuala sprzedaży, jest 1/7/30. Jeżeli poznamy kogoś, kto jest dla nas potencjalnym klientem lub ważnym kontaktem to w ciągu jednego dnia odezwijmy się do tej osoby. Przypomnijmy, że spotkaliśmy się w danym miejscu, rozmawialiśmy o danym temacie, mieliśmy okazję wymienić się wizytówkami. Następnie przypomnijmy się tej osobie po siedmiu dniach od pierwszego kontaktu. Kolejne kontakty nie powinny następować rzadziej niż co 30 dni. Oczywiście, jeżeli na którymś z tych etapów dostaniemy informację, że dana osoba nie jest absolutnie zainteresowana współpracą lub okaże się, że nie jesteśmy w stanie dostarczyć jej wymaganej usługi, to oczywiście odnawianie kontaktu co 30 dni nie będzie miało większego sensu.

 

Profil najbardziej „kalorycznego” klienta

Kim jest nasz idealny klient? Niestety nie zawsze firmy są w stanie jednoznacznie odpowiedzieć na to pytanie. Dlatego warto zastanowić się nad odpowiedzią. Ja proponuję dwie metody, a pierwsza z nich to metoda analityczna. Przeanalizujmy wszystkie zrealizowane zlecenia naszych klientów. Sprawdźmy, z którym realizujemy najwięcej zleceń, największy obrót i największą marżę. Pokażę nam to, który z tych klientów jest najbardziej „kaloryczny” dla naszego biznesu.

Taka analiza pozwoli nam również zobaczyć, którzy klienci wcale nie są dobrymi klientami. Może się okazać, że mimo dużego obrotu, realizujemy bardzo małą marżę z którymś klientem. Dodatkowo bardzo długie terminy płatności powodują to, że klient finansuje swoją działalność naszymi pieniędzmi. Nie jest to efektywne dla naszego przedsiębiorstwa. Warto wówczas zastanowić się nad zmianą warunków współpracy lub skoncentrować działania na pozyskaniu lepszego klienta w to miejsce.

Bardziej miękkie podejść to analiza, na jakich kierunkach, z jakimi ładunkami najczęściej realizujemy zlecenia. Jeśli jesteśmy specjalistami od transportu stolarki okiennej zestawami przestrzennymi, na trasie do Danii, Belgii czy Holandii, to warto zacząć szukać kolejnych klientów o podobnych preferencjach. Ograniczymy wówczas poszukiwania do danej branży czy kierunków. Jeżeli ograniczymy się do kilku głównych branż, możemy wówczas zapisać w naszym manualu, z jakimi problemami dana branża się boryka oraz jak nasza firma może te problemy rozwiązać. Otrzymamy instrukcję obsługi danej branży, a to na pewno zwiększy szansę na sprzedaż.

 

Dane

Kolejny ważny element naszego manuala sprzedaży to dane. Bardzo często sprzedając nasze usługi posługujemy się oświadczeniami, że nasze transporty są terminowe lub nasze transporty są bezpieczne. Ale co to tak naprawdę znaczy? Mówiliśmy już o tym jak można odnosić wartości firmy do historii. Można je również przedstawić za pomocą danych.

Zamiast mówić, że nasze transporty są terminowe, można powiedzieć, że 94 proc. naszych transportów realizowanych jest terminowo. Również można powiedzieć, że 98,6 proc. naszych transportów realizowany jest bez reklamacji. Są to konkretne dane, które pomogą klientowi zobrazować nasz profesjonalizm. Takie dane oczywiście nie mają być wymyślone na poczekaniu. Powinniśmy je zmierzyć i zapisać do naszego manuala. Nie jest trudno zmierzyć terminowość, wystarczy sprawdzić, ile zleceń zrealizowaliśmy z opóźnieniem i porównać ją z liczbą wszystkich zrealizowanych zleceń. Analogicznie należy zrobić w przypadku reklamacji w sprawie uszkodzeń czy zniszczeń.

Skoro już znamy dokładne dane, to zapisujemy je w naszym manualu. Warto je również regularnie aktualizować. Osobiście nie polecam robić tego raz na rok, ponieważ uważam, że jest to za długi okres. Z kolei nie polecam również robić tego co miesiąc, bo okres ten jest za krótki. Aktualizacja raz na kwartał, czyli 4 razy w roku, pozwoli uzyskać obiektywne informacje o tym czy wspominana wcześniej terminowość lub bezpieczeństwo realizowane są w naszej firmie. A to z kolei przełoży się na budowanie naszego wizerunku profesjonalnej firmy.

 

Obiekcje

Rozdział naszego manuala, który powinien być najbardziej „kaloryczny” dla naszego działu sprzedaży to temat obiekcji. Obiekcje to nie zamknięcie rozmowy, to wyzwanie dla naszej kreatywności. Niestety bardzo często, gdy klient stawia jakąś obiekcję to popadamy w pewne schematy lub kierujemy rozmowę w niepożądanym dla nas kierunku.

Najczęstszą odpowiedzią na obiekcje ze strony klienta odnośnie stawki to: dam rabat lub zejdę ze stawki. Nie są to jednak wszystkie możliwe odpowiedzi. A co gdybyśmy zapytali klienta, czy to kwestia budżetu czy dostępu do środków? A co konkretnie jest za drogie? Co dodatkowo musiałoby się znaleźć w ofercie by wskazana stawka została zaakceptowana. Takie dodatkowe pytania, czyli pytania pogłębiające, pozwalają nam uzyskać od klienta odpowiedź czy faktycznie ta stawka jest największym problemem, czy też, że postrzegana przez niego wartość usługi nie jest adekwatna do zaproponowania kwoty. Na regularnych spotkaniach możemy dzielić się obiekcjami, które otrzymaliśmy od naszych klientów. Jedna osoba opowiada o danej obiekcji, a reszta zespołu może zastanowić się jak w takiej sytuacji moglibyśmy klientowi odpowiedzieć, czy też, jakie zadać mu pytanie, by kontynuować dalszą rozmowę w pożądanym przez nas kierunku. Takie obiekcje możemy wpisywać w formie tabeli do naszego manuala sprzedaży z jednej strony, a z drugiej strony możemy wpisywać nasze odpowiedzi, kontry czy pytania.

Ponieważ cały czas prowadzimy proces sprzedaży z nowymi klientami, to cały czas będziemy mieć do czynienia z różnymi obiekcjami. Co za tym idzie możemy aktualizować naszą tabelę o nowe obiekcje czy nowe odpowiedzi na już opisane uwagi klientów. W ten sposób kumulujemy wiedzę całych naszych sił sprzedażowych, wszystkich prowadzonych z klientami rozmów. W jednej tabelce nowy pracownik naszej firmy, odpowiedzialny za sprzedaż naszych usług transportowych, może dostać taki manuala na starcie i przygotować się na obiekcje klientów. Otrzyma drogowskaz do tego jak prowadzić dalej nawet trudną rozmowę. Nie będzie musiał w pojedynkę zdobywać całego know-how, otrzyma startową pigułkę wiedzy, z której może od razu korzystać.

 

Kolejne rozdziały

Co dalej powinno się znaleźć w naszym przewodniku? Praktycznie każde szkolenie, każda książka, która odnosi się do tematu sprzedaży jest źródłem inspiracji do kolejnych rozdziałów. Bardzo często wracając ze szkolenia czy konferencji cieszymy się, że tam byliśmy i poszerzyliśmy naszą wiedzę. Następnie wracamy do codziennych zadań i za dwa trzy tygodnie z wiedzy, którą pozyskaliśmy zostaje już bardzo niewiele.

Warto po przyjeździe z takiego szkolenia czy konferencji zastanowić się, który z poruszanych tematów byłby najciekawszy dla naszego zespołu. Następnie należy go przedyskutować, rozpisać w kontekście naszej firmy czy specjalizacji i umieścić w manualu. Gwarantujemy sobie wówczas źródło dodatkowej wiedzy i know-how, który będzie odpowiednio dostosowany do naszej firmy. Praca nad manualem nie powinna się nigdy zakończyć. Tylko jeśli będzie to stały proces doskonalenia naszych umiejętności sprzedażowych, analizowanie wiedzy naszego zespołu pozwoli nam zwiększyć skuteczność sprzedaży i posłuży kolejnym pracownikom.

 

Autor

Michał Myszkowski