Zarządzanie

Grzech zaniechania

19 czerwca 2020

Co czerwona królowa powiedziałaby polskim przewoźnikom (gdyby chcieli jej słuchać)? – część druga

 

Grzech zaniechania

 

Poprzedni – pierwszy i przedostatni – odcinek tego artykułu zakończyłem na wymienieniu kilku obszarów, składających się na etapy rozwoju firmy transportowej, by zarządzający nią mogli świadomie myśleć o rozwoju swojej organizacji. Te obszary to – pokrótce – opracowanie:  modelu eksploatacji i finansowania taboru, schematu organizacyjnego i świadomości własnej strategii, modelu wynagradzania kierowców, szczelnego systemu tankowania i rozliczania paliwa oraz wdrożenie telemetrii, ERP i systemu finansowo-księgowego.

 

Nie stać Was, żeby tego nie zrobić i to jak najszybciej, jeśli chcecie przeżyć następne dwa lata jako firma. Że jest to bajka o żelaznym wilku? A popytajcie Państwo proszę wśród rodziny i znajomych z innych branż, co z powyższych elementów działa w tych branżach. Np. nawet w średniej wielkości firmach produkcyjnych czy usługowych. I to działa od lat.

 

„Mętna woda” odstrasza kierowców i specjalistów

Czas w tym miejscu odnieść się do tzw. braku kierowców i braku specjalistów. Będę brutalnie szczery. Kierowcy nie kupują oferty większości pracodawców gdyż warunki nie są ustalone, ale zmienne i na dodatek w trakcie miesiąca funkcjonują najróżniejsze nieformalne, często niezgodne z prawem rozwiązania, szkody rozliczane są uznaniowo. Wszystko to jest „mętną wodą”, która jest na rękę obu stronom. I na którą obie strony się godzą.

Co do pracowników biurowych to trzeba wreszcie uświadomić sobie, że rynek pracy (na który nie wolno się obrażać) powoduje, że mają oni wybór. Co do branży, co do firmy, co do systemu wynagradzania. Osoba o profilu analitycznym – dobry planista – może planować produkcje, ale równie dobrze – jeśli chce – nauczy się planować trasy pojazdów. Henry Ford mówił, że jeśli w ogóle jest jakiś sekret powodzenia w biznesie, to jest nim umiejętność spojrzenia nań oczami drugiej strony. A więc czy będąc kierowcą naprawdę chcieliby Państwo pracować we własnej firmie? A może wręcz przeciwnie. A jak wyglądałaby odpowiedź na pytanie o stanowiska: planisty transportu, spedytora, dyspozytora? Może warto zadać sobie w końcu to pytanie, aby zrozumieć co tak naprawdę w tym obszarze nie działa.

Analogiczne – jeśli nie rozpoczęty albo przerwany jest cykl inwestycyjny w pojazdy, względnie nie został on wypracowany, to czas kryzysu i nowych wyzwań z pewnością nie będzie momentem kiedy to można naprawić. Podobnie z modelem finansowania działalności, to z pewnością nie będzie dobry moment na zmiany. Innymi słowy – jeśli odpowiedź na wiele zadanych powyżej pytań brzmi NIE, szanse na przeżycie następnych dwóch lat drastycznie maleją. I wracając do czasu: każdy z tych elementów należało zacząć robić od 3-5 lat temu. W tym czasie z pewnością część firm, niektóre, albo wiele z firm te projekty realizowało. Niestety duża część bierze sprawy na przeczekanie. Czy zatem nie można mówić o grzechu zaniechania?

 

MITY

 

Mit wiodący – „sprzedam firmę”

Po pierwsze – jak Państwo myślicie: ilu innych właścicieli wpadło już na ten pomysł? Zapewniam, źe sporo. W ciągu ostatniego roku – oprócz pełnoetatowej pracy – byłem zaangażowany w cztery takie transakcje jako doradca. O kilku innych toczących się procesach sporo słyszałem. Jaki obraz się z tego wyłania. Warto więc mówiąc o sprzedaży zastanowić się:

  • z kim rozmawiać: z inwestorem branżowym, silniejszą spółka zagraniczną, albo krajową o podobnym profilu, albo funduszem inwestycyjnym; oba rozwiązania mają wady i zalety, a jedno jest pewne – nikt z nich nie przepłaci zaś teoretyczne zasady dotyczące wartości versus EBITDA z pewnością w obecnym czasie nie są korzystne dla transportu drogowego;
  • cena – cena, którą mamy w głowie i która uwzględnia aspekt emocjonalny (sprzedajemy własne „dziecko”) albo – co gorsza – zakłada, że mamy się ustawić na następne X lat na podobnym poziomie jak obecnie jest w obecnej sytuacji absolutnie nierealne;
  • czas – nie gra na naszą korzyść, warto zastanowić się co już dotychczas rzeczywiście zrobiliśmy w ramach przygotowań, czy zdefiniowany jest profil nabywcy, czy są zrobione wyceny, czy wybrano dobrego doradcę do transakcji, czy nabywcy nie odstraszy to, że nie ma dobrej kadry kierowniczej i know-how (warto pamiętać, że oprócz ceny zakupu, na transakcje będzie miał wpływ nakład sił i środków potrzebnych inwestorowi do przejęcia firmy).

Zatem warto się tak naprawdę zastanowić czy temat jest choćby rozpoczęty i realny. Warto wiedzieć, że tego rodzaju transakcje, które obserwowałem, zajmowały do dwóch lat zaś rozliczenie należności z transakcji nawet do pięciu.

 

Mit drugi – „zatrudnię cudotwórcę”

Częścią mentalności ludzkiej jest to, że chcielibyśmy cudownego rozwiązania problemów zaś opcja na „krew, pot i łzy” jest ostatnią, którą jesteśmy skłonni wziąć pod uwagę. Wiedzą o tym doskonale Ci, którzy rzucają palenie, odchudzają się, próbują cudem zdać trudny egzamin itp. Nie inaczej jest wtedy, kiedy w firmie sypią się wyniki. Mam możliwość śledzenia bezpośrednio stale dwóch, trzech firm w tym względzie oraz co najmniej kilku, w których z osobami zarządzającymi możemy sobie benchmarkować te wskaźniki. Pierwsze co się posypało w ostatnich dwóch latach to przebiegi, które z kilku względów, jak wszyscy wiedzą, spadły nawet do 10 proc. na pojazd rok do roku.

Po drugie – firmy, które nie wypracowały cyklu i modelu eksploatacji i finasowania pojazdów, względnie przerwały cykl inwestycyjny, odnotowują dramatyczny wręcz wzrost kosztów serwisu i holowania. Rośnie liczba mandatów za stan techniczny pojazdów, a przeładowujący pojazdy nie są już bezkarni. W konsekwencji koszty środka transportu w koszcie produkcji kilometra miesiąc do miesiąca i rok do roku rosną. A przecież w najgorszym wypadku, przy zastosowaniu opisanych rozwiązań, powinny stać na tym samym poziomie (coraz sprawniej przewoźnicy negocjują zakupy, buybacki, kontrakty serwisowe i nie rośnie koszt pieniądza). Rosną za to koszty pracy i to szybciej niż powinny, zwłaszcza w firmach, które boją się zorganizować systemowo model zatrudniania kierowców (część kosztów w ogóle nie jest liczona – tak jak: rekrutacja, wdrożenie, zatrzymanie pracownika). Warto zastanowić się dlaczego firmy, które rozwiązały temat modelu zatrudniania kierowców mają kandydatów do pracy, nie miały i nie mają procesów z kierowcami, nie mają spraw spornych z kierowcami w zakresie szkód i rozliczania paliwa. Ponadto zazwyczaj myśląc o dobrej reputacji mam na myśli brzmienie pewnych przepisów prawa nie zaś to, czy jako pracodawca jesteśmy pierwszym wyborem pracownika na rynku pracy. Tymczasem nawet firmy, które zdecydują się rozwiązać ten problem, mają poważny kłopot z konsekwentnym utrzymaniem modelu (pokusa powrotu do nie transparentności) ale najgorsze jest to, że efekty zmiany polityki przyjdą dopiero po kilku miesiącach, kiedy się rynek o tym dowie i zacznie działać szeptana propaganda. Oczywiście można się mamić, że ci kierowcy, którzy wyjechali za granicę już wracają albo odejdą z firm dotkniętych Brexitem. Oczywiście, że można. Tylko czy lepiej jest samemu się oszukiwać, zatrudniać nieskuteczne agencje niż przyjąć do wiadomości, że i tu działa rynek i mechanizm deficytu zasobów. Nawet jeśli przekonamy kandydata żeby przyszedł to firmy, to nie zostanie on z nami, bo cały czas będzie szukał dalej. Nawet najlepszy dyrektor transportu, operacyjny czy zarządzający, nie naprawi firmy, w której zarówno właściciel jak i pracownicy nie chcą opuścić strefy komfortu. Strefa komfortu to piękne miejsce, pełne wspomnień o dawnych, pięknych czasach dla transportu, ale nic tam nigdy nowego już nie urośnie.

Ogromna większość właścicieli zatrudniając managera z najwyższej półki nie jest nastawiona na zmierzenie się z opisanymi w tym artykule wyzwaniami, nawet mentalnie. Ma za to jasny program: „chcemy, żeby było tak jak było”. Mają wrócić dawne wyniki. Podobnie pracownicy. Tymczasem dawne wyniki na pewno nie wrócą. Nie wrócą bez odpowiedzi na pytania zadane w tym artykule. Nie wrócą jeśli większość z tematów omówionych nie zostanie solidnie przepracowana przez cały zespół. I niestety nie ma szans, aby cokolwiek się w tej kwestii zmieniło. W tej sytuacji managerowie występują w roli lekarza ostatniego kontaktu. Nie dalej jak w połowie lutego jeden z uznanych specjalistów od zarządzania transportem kończył właśnie taką mission impossible po sześciu miesiącach w jednej z firm w centralnej Polsce. Całe szczęście, że jej właściciel ma jeszcze inne – bardziej rentowne działalności przy pomocy, których może dotować transport. Jak Państwo sądzicie, kto gorzej wyjdzie na tym rozstaniu? Oczywiście zawsze można stłuc termometr. A pokusa jest bardzo wielka. Warto jednak uwzględnić aspekt kurczącego się czasu na podjęcie działań.

 

MĄDROŚĆ CZERWONEJ KRÓLOWEJ

Dlatego właśnie warto pamiętać o książce Carolla Lewisa „Alicja po drugiej stronie lustra” (oraz o filmie). Jest w niej taka scena: Alicja i Czerwona Królowa trzymają się za ręce i w szaleńczym pędzie biegną przed siebie. Nagle zatrzymują się i Alicja odkrywa, że mimo iż cały czas biegły, znajdują się dokładnie w tym samym miejscu. Dziewczynka nie rozumie, jak to możliwe i po co właściwie tak gnały, skoro nie posunęły się nawet o centymetr. Ale Królowa tłumaczy, że w jej kraju trzeba biec z całej siły, aby pozostać w miejscu. „A gdyby chciało się dobiec gdzieś dalej, trzeba biec przynajmniej dwa razy szybciej” – mówi Czerwona Królowa. Cóż jednak zrobić, kiedy na wyniku biegu ciążą już zaszłości i zaniechania z lat poprzednich? Jedyna logiczna odpowiedź to spróbować od teraz, od dziś biec trzy razy szybciej. Jeśli chce się przeżyć.

Prezentując na forum publicznym i w działalności społecznej i w organizacjach, dla których pracowałem powyższe poglądy byłem często postrzegany jako dziwny oryginał, a jeden z moich poprzednich pracodawców nazwał mnie „filozofem”. Nie jestem jednak typem człowieka, którego zadowala odtwarzanie obowiązującego przekazu dnia i mądrości etapu. Pewne okoliczności pozwalają mi mieć komfort poświecenia części czasu na wypracowanie własnego zdania i odwagę jego głoszenia. Słyszałem też wielokrotnie od klientów, że na tego rodzaju – jak opisane w artykule – ekstrawagancje, nie mają czasu, względnie ich na to nie stać.

Nie zamierzam z tym polemizować. Warto jednak pamiętać, że upadłość będzie bardziej kosztowna. Nie spotkałem się z istniejącą i działającą firmą (nie mówię o tych projektach gdzie nie podąłem wyzwania tzn. raz w Poznaniu i raz w Gdańsku, kiedy rekomendowałem właścicielom w pierwszym przypadku likwidację firmy z uwagi na brak strategii i niechęć do jej przyjęcia i raz w Gdańsku kiedy musiałem rekomendować natychmiastową upadłość), która NAPRAWDĘ nie miałaby pieniędzy. Problem w tym jak te pieniądze były i są wydawane i jak te same pieniądze wydać lepiej. Innymi słowy jestem głęboko przekonany, że nie ma okazji cenowych natomiast stosując teorię interesariuszy, robiąc użytek z teorii zasobowej i przede wszystkim działając konsekwentnie i długofalowo można za te same środki dostać znacznie więcej. Oczywiście warunkiem koniecznym jest też praca w oparciu o budżet ze świadomością, ze restrukturyzacja musi kosztować. I trzeba pamiętać że, są to inwestycje dodatkowe, które trzeba ponieść na etapie przejściowym aby poprawić sytuacje. Innymi słowy myśląc linearnie, stosując same oszczędności bez zmiany całej strategii firmy w wielu przypadkach otrzymujemy lekarstwo gorsze od choroby. I z całą pewnością nieskuteczne. „Szaleństwem jest bowiem robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” jak powiedział Albert Einstein. Problem w tym, że kolejnej terapii pacjent może już nie wytrzymać. Lub nie będzie też czasu na jej przeprowadzenie.

Niniejszy artykuł jest posumowaniem wniosków z mojej blisko trzydziestoletniej pracy zawodowej w zakresie zarządzania. Od ponad 15 lat zarządzam średnimi i dużymi spółkami transportowymi. Staram się też służyć potrzebującym wiedzy eksperckiej w tej dziedzinie. Pozwoliło mi to zebrać pewne doświadczenia, którymi chciałem się z Państwem – w tej kluczowej i przełomowej dla przewoźników drogowych w Polsce chwili – podzielić. Materiał nie powstałby bez setek godzin rozmów ze specjalistami IT obsługującymi logistykę P.G.; R.B., trenerami biznesu M.S. M.B.,T.M., ekspertami ds. prawa pracy i rozliczania kierowców Ł.W. B.N. Przyswoiłem sobie też myślenie nielinearne, którego orędownikiem jest K.S. Ponadto nie odważyłbym się przelać na papier tych przemyśleń bez zapewne świadomej inspiracji redaktora naczelnego Transport Manager. Do jego napisania dojrzewałem dwa lata. Ale najpierw, kilka lat temu opuściłem swoją strefę komfortu …

 

***

Autor

Imię i nazwisko do wiadomości redakcji

Autor tekstu ma blisko trzydziestoletnie doświadczenie w zarządzaniu logistyką. Pracował na stanowiskach managerskich w korporacjach międzynarodowych i zarządzał polskimi przedsiębiorstwami transportu drogowego. Opublikował wiele artykułów w pismach branżowych. Jest czynnym wykładowcą. Działał przez kilkanaście lat w samorządzie zawodowym.