Pogoń za zasobami (część pierwsza)

Grzegorz Woelke

Ostatnie lata utwierdziły osoby zarządzające przedsiębiorstwami w przekonaniu, że bardziej niż kiedykolwiek dogmatem staje się zasada, że jedyną pewną rzeczą w biznesie jest ZMIANA. Dlatego w turbulentnym i coraz bardziej nieprzewidywalnym – również politycznie – otoczeniu rynkowym biznesu, kluczowym staje się oparcie strategii przedsiębiorstwa na wartościach i niestandardowych rozwiązaniach.

Dziś to właśnie wspólne wartości konsekwentnie realizowanej strategii firmy stają się płaszczyzną pomocną pomiędzy interesariuszami i klientami firmy. To wspólnota tych wartości decyduje o tym, że największe interesy, fuzje i alianse dochodzą do skutku.

Nie relacje, ale wartości

Rewolucja informacyjna i informatyczna bombarduje nas taką masą wiadomości, wiedzy i informacji, że powoduje to, iż ręka odruchowo sięga po pilota i naciska: mute. Nie jesteśmy już w stanie przyswoić większej liczby tych informacji i z coraz większym trudem, jako managerowie przekuwamy je na decyzje strategiczne w firmie. Co oczywiście nie zwalnia nas z podejmowania tych decyzji. Wymaga to jednak poszukiwania pewnych stałych punktów odniesienia, które mogłyby stać się przesłankami podejmowanych decyzji.

W świetle ostatnich badań, których wyniki sukcesywnie ukazują się w Harvard Business Review, powoli przemija era biznesu relacyjnego, a rozpoczyna się era biznesu opartego na wspólnych wartościach współpracujących  ze sobą interesariuszy i klientów. To dzięki tej współpracy firma tworzy łańcuch wartości dla klientów. Łańcuch ten oparty jest na wspólnych regułach, zasadach i wartościach, wspólnych przekonaniach wyartykułowanych w strategii kooperujących przedsiębiorstw. Dzieje się tak, w mojej ocenie, dlatego że zalew informacji i schyłek biznesu relacyjnego związany jest z dewaluacją i deprecjacją bombardujących nas informacji dla procesu podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. W konsekwencji skłaniamy się do współpracy z podmiotami reprezentującymi podobne wartości, aby podejmowane decyzje obarczone były mniejszym ryzykiem błędu wejścia w relację z niewłaściwym (a więc nie podzielającym naszych wartości) partnerem. Zaś rozbieżności co do wartości i reguł fundamentalnych prowadzą zawsze w dłuższym okresie do kryzysu relacji – nie tylko biznesowej.

Metamorfoza postaw

W moim głębokim przekonaniu zasady te właśnie na skutek owej deprecjacji informacji, ale także zanikania autorytetów w biznesie oraz w konsekwencji ułomności systemu edukacji managerów będą przejawiały się miedzy innymi w coraz większej transparentności organizacji, która w konsekwencji zaowocuje upowszechnieniem się nowych zasad współpracy z interesariuszami i klientami, ale także konkurentami (kooperancja). Sądzę, iż jeszcze za naszego życia nastąpi podział na managerów, ale także firmy (a właściwie ich kultury organizacyjne i strategie), które zdolne będą do transparentnej, szerokiej współpracy na zasadzie win-win oraz te, które tak długo jak się da, działać będą konwencjonalnie. Nie jest to bynajmniej obraz wyidealizowany, ale po prostu wymóg etapu wynikający z krytycznie niskiego poziomu zaufania do konwencjonalnie prowadzonych biznesów.

Zgodnie ze starą zasadą, w którą głęboko wierzę: „Dobry interes to dobry interes dla dwóch, a dla jednego – to zwykły szwindel”. Będzie to oczywiście wymagało głębokiej metamorfozy podstaw osób zarządzających firmami i ich strategii. Jednak obecny etap rozwoju systemu doprowadził do tak niskiego poziomu zaufania między podmiotami (i ludźmi), że wkrótce osiągniemy poziom, który spowoduje, iż kolejne interesy obarczone będą tak dużym ryzykiem, że zacznie to zagrażać rozwojowi instytucji życia społecznego i wręcz postępowi cywilizacyjnemu. Mówiąc wprost, uważam iż doszliśmy do etapu, relacji biznesowych praktycznie jednorazowych, o niskiej wartości. Przyczyn tego stanu rzeczy jest wiele i zachęcam w tym zakresie do lektury innych moich publikacji i zapoznania się z tezami, które wyrażam w debatach i na forum publicznym. Powstaje zatem pytanie jak dziś prowadzić biznes i co w ujęciu autora artykułu kryje się za pojęciem: „Out of the box” względnie jaki to ma związek z biznesem i logistyką w szczególności.

Zasoby materialne i niematerialne

Zasobowa teoria przedsiębiorstwa, zwana potocznie w naukach o zarządzaniu podejściem zasobowym, rozwinęła się w połowie lat osiemdziesiątych XX w. Głównym twórcą tego nurtu był B. Wernerfelt (m.in. A. Resource-Based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, nr 5, s. 171-180). Jednak już znacznie wcześniej toczyła się na gruncie teorii ekonomii dyskusja o zasobach w przedsiębiorstwie i sposobach gospodarowania nimi. Badano np. wpływ zróżnicowania posiadanych zasobów na konkurencję oraz realizację zysków (CHAMBERLIN E.H., The Theory of Monopolistic Competition, Harvard University Press, Cambridge, MA 1933). Wśród wniosków z tych badań warto odnotować prace E. Penrose, wskazującego jaka relacja zachodzi między wykorzystaniem zasobów, a dynamiką rozwoju przedsiębiorstwa. Prace te doprowadziły do ugruntowania poglądu, iż na poziomie strategii przedsiębiorstwa, koncentracja i akumulacja zasobów prowadzą do uzyskania przewagi konkurencyjnej i sprzyjają maksymalizacji renty przedsiębiorstwa. W konsekwencji dopatrzyć się można istotnego związku pomiędzy efektywnością przedsiębiorstwa, a kumulacją i odpowiednim wykorzystaniem zasobów. Działanie takie prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej.

Mówiąc o zasobach przedsiębiorstwa doprecyzować należy, że zaliczamy do nich zarówno środki materialne jak i niematerialne. O ile z definicją zasobów materialnych nie mamy większego problemu to pośród najważniejszych, szeroko rozumianych środków niematerialnych znajdują się: know-how (wiedza pracowników, ale również wiedza organizacji, motywacja pracowników, kultura organizacyjna, osiągnięcia w postaci pomysłów i wynalazków, innowacje), sprawność struktur organizacyjnych oraz procesów i procedur. Wszystko to składa się na zasoby niematerialne przedsiębiorstwa. W innym aspekcie badacze problemu piszą również o dwóch formach zasobów i zdolnościach organizacji.

Zasoby to zasilenia na przykład informacyjne, rzeczowe, finansowe czy ludzkie przekształcone w produkt (oczekiwany rezultat, wynik końcowy), podczas gdy zdolności odnoszą się do specyficznych aktywów materialnych i niematerialnych tworzonych w określonym czasie w wyniku interakcji pomiędzy zasobami przedsiębiorstwa. W tym kontekście ludzie nie są zasobem lecz ich nośnikiem, gdyż dysponują wiedzą, zdolnościami, umiejętnościami, zdrowiem, prezentują określone, pozytywne z punktu widzenia pracodawcy postawy, wartości oraz dysponują odpowiednią motywacją. W konsekwencji mamy do czynienia z ewolucją terminu „zasoby” w kierunku „kapitał” ludzki o określonej wartości, stanowiący źródło przyszłych dochodów dla pracownika i organizacji. Tak więc zasobowe ujęcie przedsiębiorstwa bierze pod uwagę zarówno zasoby fizyczne, jak i niematerialne (umiejętności).

Zmiana pojmowania konkurencji

Zależność przyczynowo-skutkowa między zasobami fizycznymi i ich wykorzystaniem jest obecnie przedmiotem dyskusji. Dzięki zamienności zasobów fizycznych i niematerialnych przedsiębiorstwo się rozwija i wdraża strategie, które podnoszą jego efektywność, wydajność odpowiednio do zaistniałej sytuacji na rynku i w otoczeniu. W mojej koncepcji najistotniejszym elementem jest budowa przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, rozumianej jako odpowiedź nauki o zarządzaniu na współczesne, wyżej opisane wyzwania w szczególności kryzys relacji i kryzys zaufania. Wielu autorów (m.in. BARNEY J.B., Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, Management Science 1986, nr 13, s. 1231–1241; M.A. PETERAF, The Cornerstones…,) uważa, iż osiągnięcie przewagi konkurencyjnej we współczesnym świecie możliwe jest tylko wtedy, gdy nie zostanie ona wdrożona przez konkurentów. Oznacza to ni mniej ni więcej to, że przedsiębiorstwem przyszłości i strategiami, które będą zwyciężać będą innowacyjne strategie, polegające na odrzuceniu konwencji, również konwencjonalnych i tradycyjnych zasad w zarządzaniu. Chodzi tu przede wszystkim o pojmowanie konkurencji, zdolność do tworzenia aliansów, klastrów, szeroko rozumianej synergii. Aby to było jednak możliwe w zarządzaniu, muszą upowszechnić się nowoczesne metody analizy i agregowania danych i informacji oraz ich synteza w postaci tzw. metod scenariuszowych, będących już standardem w zarządzaniu politycznym i wojskowym. To z kolei będzie wymagać zupełnie nowej jakości we współpracy kadry zarządzającej z analitykami.

Upowszechnienie się metod scenariuszowych w zarządzaniu przedsiębiorstwem w dalszych etapach wymagać będzie zastosowania metod scenariuszowych w relacjach z interesariuszami i klientami. Umiejętne zastosowanie tego narzędzia doprowadzi do całkowitego zastąpienia obecnego etapu biznesu relacyjnego biznesem opartym na wartościach. Innymi słowy proces kontraktowania tak w relacjach z interesariuszami jak i klientami polegał będzie na prezentacji i projekcji pewnych najbardziej prawdopodobnych scenariuszy rozwoju sytuacji na rynku oraz wyboru z dostępnych prawdomównych postaw i zachowań najbardziej korzystnego dla kontraktujących stron wariantu.

Zasoby są wkoło – sięgnij po nie i wykorzystaj

Taki model biznesu wymaga wysokiego poziomu zaufania między stronami i nastawienia na trwałą relację biznesową. Badacze nieustanie poszukują korelacji pomiędzy wynikami gospodarczymi przedsiębiorstw, ich kulturą organizacyjną i strategią. Celem poszukiwań jest ustalenie czy szeroko rozumiane zasoby przedsiębiorstwa pozostają w związku z osiąganymi wynikami. Jestem o tym przekonany. Dlatego warto poszukać odpowiedzi na to pytanie na gruncie teorii zasobowej. Specyficzne dla danego przedsiębiorstwa zasoby, a zwłaszcza ich wykorzystanie na tle wzmożonej konkurencji jest kluczem dla zidentyfikowania tej zależności i wykorzystanie jej w tworzeniu strategii przedsiębiorstwa i zarządzaniu.

Uzyskanie, a następnie utrzymanie przewagi konkurencyjnej zależy właśnie od wykorzystania zasobów. Upraszczając nieco ten model, można stwierdzić, iż zasoby dostępne dla wszystkich przedsiębiorstw są tożsame. Różnicie między przedsiębiorstwami zaczynają się na etapie sięgania po te dostępne zasoby, a następnie – co jeszcze ważniejsze – ich wykorzystanie. Odwołując się do teorii szansy i okazji w biznesie, kluczowa jest rola osób zarządzających przedsiębiorstwem w dostrzeganiu tych szeroko rozumianych zasobów na rynku (a więc kapitału ludzkiego, rozumianego jako jednostki ponadprzeciętne, ale też okazji rynkowych, nisz, nowych technologii, korzystnych zdarzeń politycznych i gospodarczych).

Oczywiście analiza tak szerokiego spektrum zagadnień wymaga nowej jakości we współpracy z analitykami tak w przedsiębiorstwie jak i poza nim oraz syntezy uzyskanej i przetworzonej w scenariusze informacji. Dopiero te scenariusze mogą stać się podstawą do podejmowaniu strategicznych decyzji tak w przedsiębiorstwie jak i na styku przedsiębiorstwa, interesariuszy i klientów.

Ciąg dalszy w następnym numerze Transport Managera w artykule pt.: „Człowiek – najważniejszym i najbardziej deficytowym zasobem.”

Grzegorz Woelke

Prezes zarządu spółki VIVE Transport i dyrektor logistyki Grupy VIVE. Z wykształcenia prawnik. Legitymuje się dyplomem spedytora FIATA w Zurichu i managera transportu IRU Academy w Genewie. Biegły sądowy i ekspert Polskiej Izby Spedycji i Logistyki, w Radzie której zasiadał.