Zarządzanie

Podążaj za białym królikiem*, czyli koniec historii

21 września 2020

 „Wszystko jest możliwe, trzeba tylko wiedzieć o sposobach…” – Lewis Carroll, „Alicja w Krainie Czarów

 

Podążaj za białym królikiem*, czyli koniec historii

 

Tej części artykułu miało w ogóle nie być. Oddając w styczniu 2020 r Markowi Loosowi do druku Czerwoną Królową traktowałem ją, jako pożegnanie z działalnością publiczną. Nosiłem się z zamiarem napisania tego tekstu od miesięcy, jeśli nie od lat i być może rozwinięcia go kiedyś w książkę. Być może też 48 lat to zbyt wcześnie, aby się wycofać, ale czułem, że mam jeszcze wiele do zrobienia (przeczytania, przemyślenia) i być może kiedyś w przyszłości przekazania tych przemyśleń młodym adeptom logistyki i studentom. Czułem też i czuję nadal, że coraz mniej zgadzam się z rzeczywistością gospodarczą, która nas otacza i to nie tylko w kontekście krajowym, ale i w skali globalnej.

Kiedy wróciłem do Polski z zagranicy i zdawałem maturę byłem ukształtowany w wartościach, które wyznaję do dziś. Że moja wolność kończy się tam gdzie zaczyna się wolność drugiego człowieka – wiedzieliśmy sami gdzie jest ta granica bez „mowy nienawiści”. Nie było wówczas wojny polsko – „polskiej”. Wszyscy wiedzieliśmy, że Polska stoi przed ogromną szansą (nie wiedzieliśmy nic o tym, że to „ustawka” na początku). Uważaliśmy, że dziennikarze mają jakąś misję, mają zdobywać informacje i bezstronnie je relacjonować i informować opinię publicznej. Wierzyliśmy, że „zachód” to wolność, również gospodarcza.

 

Ocalić od zapomnienia coś ze świata sprzed „nowej normalności”

Niejaki niepokój, który powracał i powraca przez wiele lat we śnie wywołał we mnie film Matrix i wizja tysięcy ludzkich kokonów podłączonych do systemu-organizmu. Dlatego, mimo iż dzięki ogromnej pracy, jaką prowadzę cały czas ze źródłami danych (od dawna nie polegam na żadnych zewnętrznych analizach i prognozach „specjalistów”), prowokują mnie one tylko do poszukiwania i dyskutowania publicznie w ścisłym gronie danych źródłowych, zarówno w przedsiębiorstwach moich klientów, jak w ocenie całej sytuacji gospodarczej i w mniejszym stopniu (o ile jest to niezbędne, w zakresie strategii logistycznych) geopolitycznej. Tymi materiałami wyszperanymi w różnych (raczej starszych) książkach i zakamarkach Internetu wymieniam się w gronie kolegów i przyjaciół, osób zarządzających firmami i ich właścicieli, specjalistów w swoich dziedzinach, dziennikarzy za granica i w Polsce. Chcę wierzyć, że tworzymy pewną sieć wymiany informacji i danych, niedostępnych w oficjalnym obiegu. Toczymy długie dyskusje o implikacjach zdobytej wiedzy dla biznesów dla, których pracujemy. I dla nas samych. Proporcjonalnie ograniczamy i filtrujemy coraz bardziej bezwartościowy – oficjalny obieg informacji, ale też stajemy się w pewien sposób dla siebie grupą wsparcia, która próbuje coś ocalić ze świata sprzed „nowej normalności”

Tzw. pandemia i lockdown zastał mnie w moim domu na wsi, gdzie od niedawna mieszkam. Klient, dla którego wówczas pracowałem, cierpiący na liczne „choroby współistniejące” zdecydowanie od jesieni 2019 r. odmawiał podjęcia leczenia. Było to przyczyną mojej ogromnej frustracji i rozczarowania, gdyż w powszechnym odczuci to jedna z najstarszych polskich firm z branży. Dodatkowo, jak pokazał kryzys, obsługiwał logistycznie branżę, która umarła w chwil gdy pod koniec maja piszę te słowa w ponad 90 proc. Nie ma też nadziei, że podniesie się z kolan przed upływem dwóch lat. Taką też analizę przedstawiłem, wraz z wnioskami, klientowi, który po raz kolejny odmówił dyskusji o tym materiale nie mówiąc już o podjęciu jakichkolwiek działań zaradczych. Stąd czas wolny na kolejne godziny pracy, zbierania materiałów, żmudnego przegryzania się przez cyfry i historię kryzysów 1929 r. i 2009 r. Dlatego dla mnie lockdown był jednym z najbardziej pracowitych okresów w życiu, oprócz pracy nad doktoratem.

Drakoński reżim wczesnej pobudki, lekkiego śniadania i 3-4 godzin samotnego marszu po lesie w rytmie własnych myśli i przestudiowanych w dniu poprzednim materiałów. Od południa do wczesnych godzin wieczornych praca ze źródłami, zamawiania kolejnych książek, słuchanie wykładów. Wczesnym wieczorem rozmowa telefoniczna lub dwie, aby zweryfikować u źródła zebrana informacje. To wszystko przeplatane dyskusjami na Linkedin. Zero telewizji od czasu do czasu stary film z DVD lub YT. W przerwach ciężka praca w ogrodzie. Już w maju byłem opalony jak po żadnych wakacjach wcześniej. Regularnie 8-9 godzin naprawdę spokojnego snu. Już po czterech tygodniach przestał wkradać się w moje sny klient i właściciel, dla którego ostatnio pracowałem, co niestety świadczy o tym, że mimo iż mam lata praktyki i podbudowy teoretycznej w radzeniu sobie ze stresem, niestety trudna osobowość klienta mnie prześladowała.

 

„Nie po to pana zatrudniam, żeby dawał mi pan takie rady”

Ten tekst słyszę od klientów od lat. Niestety coraz częściej. Dlatego, skoro to co teraz piszę adresowane jest do przewoźników – naszych klientów, właścicieli przedsiębiorstw transportowych i logistycznych, pozwolę sobie tu zacytować Marka Zuckerberga, twórcy i właściciela Facebooka. Wprawdzie nie moja opcja światopoglądowa, ale sukces w biznesie niepodważalny. Mówi on, że przyswoił sobie jedną zasadę: nie powinieneś zatrudniać nikogo, dla kogo sam nie chciałbyś pracować w innych okolicznościach. Nie chodzi oczywiście o to, by oddawać im swoją posadę. Pomyśl jednak: czy chciałbyś pracować z tą osobą, gdyby role się odwróciły i gdybyś to ty szukał zajęcia? – mówił Zuckerberg. Jestem pewien, że nikt z klientów, dla których pracowałem, nigdy nie zadawał i nie zadaje sobie takich pytań. Powstaje pytanie – dlaczego?

Stare przysłowie mówi: arogancja ogranicza mądrość. Ale czyż nie jest tak, że arogancja pomniejsza również majątek. Wszak niespornym jest, że wiedza pomnaża pieniądze, zaś brak wiedzy powoduje ich utratę. W pewnym wieku każdy z nas jest arogancki, ale dlaczego właściciele są „jakby dłużej” aroganccy? Czy przyczyną w przypadku przewoźników nie są przypadkiem doświadczenia (minionego) sukcesu finansowego? Według moich obserwacji, większość ludzi jest arogancka w sytuacji, kiedy czegoś nie wiedzą, szczególnie w kwestii tzw. kompetencji twardych. Mogą wiedzieć trochę, jednak nie wystarczająco dużo, żeby być w każdej dziedzinie ekspertem. Nie chcą też niestety za wiedzę ekspercką płacić. Więc zamiast być skromnym i przyznać, że nie są ekspertami, są aroganccy i próbują udowodnić, że jest odwrotnie.

Drugą prawdopodobną przyczyną jest kwestia pewnego upośledzenia inteligencji emocjonalnej i – jak to nazwałem – braku pewnego samoograniczenia. Kiedy w młodości pracowałem dla grupy spółek właścicielskich, zaproponowałem jej właścicielom, rodzicom dorastającego młodzieńca (1 rok studiów), że chciałbym – absolutnie społecznie z mojej strony – gościć go przez miesiąc, w okresie wakacyjnym w spółkach logistycznych grupy, którymi zarządzałem. Te swego rodzaju praktyki odbywały się wg planu zaakceptowanego przez jego rodziców i polegały na pracy w różnych działach spółek po 3-4 godziny dziennie, pod kierunkiem wybranych przeze mnie managerów, z nastawieniem na zdobycie pewnych praktycznych umiejętności. Ponadto młody człowiek brał udział w niektórych moich spotkaniach oraz przygotowaniach do tych spotkań i ich podsumowań (jako słuchacz). Ponadto był zobowiązany do przedstawiania mi jednej, najważniej jego zdaniem, informacji branżowej każdego dnia i omówienia jej implikacji dla naszego biznesu. Co tydzień otrzymywał też ode mnie nową książkę, którą miał za zadanie przeczytać i ze mną omówić. Na ile czas pozwalał dużo dyskutowaliśmy w formule, w której miał on za zadanie zaprezentować jakiś swój pogląd na określone zagadnienie ekonomiczne, a następnie obronić go w dyskusji ze mną.

Z czasem zorientowałem się, że jego rodzice uważnie wypytują go nad czym pracujemy i również z nimi wywiązują się, na skutek tego, różne dyskusje. Dlatego z pewną premedytacją zaczęliśmy pracować nad tematami relacji właściciel – managerowie oraz nad odróżnieniem decyzji właścicielskich i managerskich. W tym przypadku zachowałem się w pierwszej fazie naszych dyskusji odmiennie niż dotychczas, bo zależało mi, aby dwa pokolenia rodziny mojego klienta określiły swoje stanowisko w tej sprawie. Nie zagłębiając się w to jak się nasza dyskusja zakończyła, dowiedziałem się oto, że każda decyzja właścicielska jest lepsza od decyzji managerskiej, bo właściciel „gra” swoimi pieniędzmi. Tym samym uważni czytelnicy zorientują się, że właściciele ci stoją pryncypialnie na stanowisku, do którego doszedł N.N. Thaleb, opisując tzw. „skórę w grze” – co dziś uchodzi za nowe i odkrywcze. Innymi słowy tracąc własne pieniądze mogła wszystko (?). Domyślam się, że uważni czytelnicy zauważą tu pewną istotną sprzeczność. Mianowicie nie można być dobrym we wszystkim. Prowadząc przedsiębiorstwo przewozowe musimy posiadać i zagregować w organizacji przedsiębiorstwa i kulturze organizacyjnej kompetencje techniczne, prawne, finansowe, analityczne, handlowe i wiele innych. Czy zatem właściciel ma szanse nie opierając się na zaufanych managerach z tych dziedzin stworzyć i zarządzać przedsiębiorstwem, które nie posiada tych kompetencji reprezentowanych przez oddanych firmie (a wiec nie tylko spokrewnionych) i zaangażowanych również finansowo specjalistów? Jak można marzyć o otrzymaniu w tym zakresie jakiegokolwiek rezultatu, jeśli właściciel zatrudnia ludzi, których zdania nie chce uwzględniać, czy choćby brać pod uwagę?

Drugim elementem na, który należy zwrócić uwagę, jest fakt braku posiadania przez właściciela jakichkolwiek hamulców i ograniczeń swoich decyzji za wyjątkiem dość luźno przez nich traktowanych ograniczeń narzucanych przepisami prawa. Stąd niechęć do precyzyjnych ustaleń, umów, regulaminów i procedur, które by to swego rodzaju samowładztwo w ich ocenie krępowały.  Powszechne umiłowanie „mętnej wody”, o której już pisałem i odwieczne polskie „my z synowcem na czele i jakoś to będzie”. Otóż nie będzie. A właściwie, aby być precyzyjnym, jeszcze nie jest, gdyż w najbliższych kilku miesiącach naturalna selekcja gospodarczą brutalnie wyeliminuje tych, którzy uważają, że jeśli rzeczywistość nie jest po ich myśli to tym gorzej dla rzeczywistości. Dlatego jestem przekonany nie tylko na podstawie własnych doświadczeń, ale wielu dyskusji z innymi zarządzającymi, że jedyny powód dla, którego niektórzy właściciele próbują od jakiegoś czasu zatrudniać dobrych managerów jest złudna nadzieja, że dzięki zatrudnieniu takiej osoby, będzie znowu – kolokwialnie mówiąc – „tak jak było”. Przypomina to więc etat nadwornego lekarza, a król nie chce niczego zmieniać w swoim życiu. Chce jednak oczywiście być zdrowy. I lekarz ów przeważnie dzieli później (w przenośni) los lekarzy kremlowskich …

Z aktualnych obserwacji, na podstawie kilku przypadków takich managerów (w tym własnych), w ostatnich dwóch latach wynika, że obecnie czas takiego eksperymentu bez leczenia chorób współistniejących zamyka się w przedziale od pięciu miesięcy do niecałego roku. Nie słyszałem ostatnio o pełnym cyklu tj. audyt, wnioski, opracowanie strategii, budżet i analityka jego wykonania plus pełen rok budżetowy. Dlatego korzystając z okazji pozwalam sobie sformułować pewną zasadę. Skoro dziewięć kobiet w miesiąc nie urodzi dziecka, to pełen cykl zmian zarówno w przedsiębiorstwie transportowym, jak i szeroko rozumianej obsłudze logistycznej przedsiębiorstwa, to proces, o którym mówimy nie może być krótszy – w sposób oczywisty – niż 18 miesięcy. Przy czym „poczęcie” współpracy musi nastąpić przed półroczem roku poprzedzającego budżet. Do tego czas na analizę i porównanie wyników po zakończeniu roku. Dodatkowo decyzja dotycząca projektu i ustalenia strategii, która ma być realizowana (aby nie doszło do „aborcji” projektu) to 3-6 miesięcy, kiedy strony muszą zgodnie i dobrowolne ustalić, że podjęto leczenie chorób współistniejących i leczenie to daje pozytywne wyniki. Tym samym oczekiwanie przez wielu przewoźników prostej porady w postaci odpowiedzi na leninowskie pytanie („co robić – szto dziełać”), aby było tak, jak było przed kryzysem nie działa i teraz nie zdziała z całą pewnością. Dlatego przewoźnicy przekonujący siebie i swój zespół, że „nie jest aż tak źle, poczekamy, zobaczymy, nie sprzedam teraz aut / firmy, bo jest dołek, „przetrwaliśmy poprzednie pakiety mobilności” itp., znajdują się w pierwszej grupie ryzyka. Powiem więcej są już chorzy, a objawy są widoczne, zaś ignorancja i arogancja przesłania im podjęcie leczenia, kiedy choroba jest jeszcze (być może) uleczalna …

Bogaty ojciec, z popularnych książek, mawiał: zawsze, gdy byłem arogancki, traciłem pieniądze, ponieważ wierzyłem, że nie muszę się skupiać na tym, czego nie wiem. Sądzę, że większość przewoźników popełnia podobny błąd. Kiedy rozmawiamy o pieniądzach, uważają, że gdy ktoś, kto zarobił na transporcie trochę pieniędzy, znowu zacznie zarabiać i mimo obecnych niepowodzeń czas zarabiania wróci. „Ta firma może zarabiać pieniądze” jak mówił jeden z moich klientów, nie rozumiejąc, że jest on w swojej obecnej postaci główną przeszkodą w realizacji tego planu. Znam wielu ludzi, którzy podczas boomu na rynku transportu i logistyki dorabiali się na nim. Gdy rozmawialiśmy o tym czy dana transakcja lub klient jest intratny, mówiłem im, że nie ma to aż takiego znaczenia. Od pewnego poziomu mniej bowiem liczą się nie tylko samochody, metry kwadratowe magazynu, spalanie pojazdów, system informatyczny. To oczywistości, które z pomocą fachowców można krótko i średnioterminowo zrealizować. To co naprawdę się liczy to zdolność kredytowa i kapitały własne, a nie wyprowadzanie zysków, empowerment i wychowywanie kadry, kontrola mpk i spółek celowych, synergia między spedycją, a pojazdami własnymi, realna i dobrze wypracowana strategia, wreszcie pomysł na przejęcia lub wręcz przeciwnie, jeśli trzeba, podjęcie okresowej deinwestycji z branży. Liczy się pozyskanie kapitału przez wejście na giełdę, liczy się gra konkurencyjna z operatorami logistycznymi i podmiotami zagranicznymi, a nie tylko działanie, jako ich junior partner.

Kiedy teraz nastąpił i trwa krach na rynku, ludzie ci przestali jakoś kpić z moich metod. Wielu z nich straciło lub właśnie traci wszystkie swoje pieniądze wraz z pozostałym majątkiem. To smutne, bo gdyby choć na chwilę się zatrzymali, naprawdę posłuchali i wyciągnęli wnioski, zamiast arogancko nadal uważać się za ekspertów w każdej dziedzinie, mogliby teraz być bogaci, nawet podczas trwającego kryzysu. Ich ignorancja i arogancja przyczyniły się do tego, że Polska jest na najlepszej drodze, aby jej rola lidera transportu drogowego została zachwiana, a wraz z nowymi technologiami – wręcz zmarginalizowana. Niestety nie rozumieją tego też w tej skali członkowie i władze organizacji samorządu branżowego, ale to już inna historia …

 

„Przesadzasz”, jesteśmy nowocześni, jesteśmy liderem w europejskim transporcie

Słowo przesadzasz jest prawdopodobnie tym słowem, które słyszę najczęściej w ostatnich miesiącach. Nie będę się spierał i nie nalegam też, aby ktokolwiek mnie słuchał. Mówię do tych, którzy chcą słuchać. Ale naprawdę mówię do tych, którzy chcą coś ze swoim biznesem zrobić. I zdaję sobie sprawę, że jak dotychczas głos mój był głosem wołającego na puszczy. Pogodziłem się z tym. Pamiętam o zasadzie: łatwiej jest człowieka oszukać niż przekonać, że został oszukany. Dziesiątki milionów złotych wpompowane w najnowocześniejsza auta, magazyny i regały. Setki tysięcy złotych rocznie w systemy informatyczne i telematykę w pojazdach. Najnowocześniejsze karty płatnicze i boxy do opłacania przejazdów drogami. Piękne biurowce, parkingi zastawione nowymi autami służbowymi. Rzędy pokoi z nowymi meblami. To (wszystko) jest. Powstaje pytanie: na co nie starczyło? Na strategię, na audyt jak (i czy) to wszystko naprawdę działa, na szkolenie ludzi, pomysł na siebie i swój biznes, oddanych i zadowolonych (ale też dobrze traktowanych i dopilnowanych) kierowców i pracowników biura. Na to, że lepiej tych systemów nie pytać o żadne raporty, broń Boże dotyczące rentowności klienta czy kontraktu (kto zresztą umie to zrobić w zarządzie???).

Na to właśnie podobno nie było dotychczas pieniędzy, a teraz już nie będzie, bo przecież trzeba oszczędzać. Międzynarodowe korporacji i operatorzy logistyczni o ile nie pracują na bezsensownych i archaicznych systemach przesłanych z centrali, są w tej konkurencji trochę lepsi. Tu tradycyjnie pojawia się miejsce na „foch” moich czytelników i rozmówców. Więc krótki test. Na ile z powyższych projektów, w które zainwestowaliście, był zrobiony normalny projekt (pytanie ile osób w organizacji ma pojęcie o pracy w projektach, byłoby grubiaństwem, nie mówiąc już o jakichś papierach na znajomość metodologii projektów). I na ile z tych projektów zrobione było PRZED i PO ROI. Kurtyna. Całymi latami użerałem się (nie gniewajcie się koledzy) z wiodącymi dostawcami systemów informatycznych i telematyki. O prawdziwe szkolenia, certyfikaty, „akademię programu”. Prosiłem: „Dogadajcie się z uczelniami wyższymi. Dajcie im licencje. Uczcie studentów. Popatrzcie na Microsoft”. Dziś wiem, że na pewno nikt tego nie zrobi. Po pierwsze klienci w ogóle nie wiedzą, że tak można, a po drugie – na tym się ciężko zarabia. Lepiej opchnąć klientowi co roku kilkadziesiąt licencji i odbębnić godziny suportu. Jak się uprze na jakąś kastomizację – wycenić to tak, żeby go zniechęcić a jak się nie zniechęci, ciągnąć temat miesiącami. I tyle. I nie jest to tak, że nie są to produktu dobre. One są ZNAKOMITE. Problem polega na tym, że akurat, choć właściciele w swoich firmach wtykają się dokładnie we wszystko dotyczy zakupu technologii, jej zrozumienia, umiejętności skontrolowania, jak przebiegło wdrożenie i co ona daje, podchodzą „z pewną taką nieśmiałością”.

Drodzy, szanowni właściciele, moi (i Wasi) klienci. Jeśli już musicie wtykać swój nos dokładnie wszędzie w swoich firmach, zainteresujcie się sami. Nie każcie, jak zwykle komuś z dyrektorów czy kierowników, sprawdzać – no chyba, że jest to profesjonalny audytor, któremu zapłacicie jego stawkę i omówicie z nim raport. Zejdźcie na dół do spedycji i poproście pierwszego z brzegu pracownika o raport. Ilu klientów, tras jest rentownych, jaki jest realny kredyt kupiecki, ryzyko i termin płatności. Poproście o raport planowania wczorajszych zleceń z punktami przelotowymi i raport geograficzny i czasowy wykonania i rozbieżności wykonania. A potem zapytajcie: gdzie jest ten, kto te wszystkie wodotryski, za które naprawdę słono płacicie, wybrał, podpisuje co miesiąc faktury, rozlicza godziny szkoleń i wsparcia. Spokojnie. Bez paniki. Na pewno oni już nie pracują. Więc kiedy już do Was to dotrze, to sprawdźcie ile ludzi (również kierowców) umie obsługiwać to, co im kupiliście. A potem wezwijcie do siebie interesariuszy i zacznijcie wreszcie wymagać. Na początek ponownego wdrożenia. A potem, jeśli jeszcze będziecie w stanie, zarządźcie testy / egzaminy CAŁEJ załogi ze znajomości.

I jeśli macie oceny okresowe pracowników i proces wdrażania nowego pracownika, wprowadźcie wreszcie skuteczny system kontroli w tym zakresie. Jestem pewien, że prawidłowe stosowanie tych wszystkich cudów techniki, które i dla Was będą może wreszcie zrozumiałe, to kolosalne, potencjalnie największe obecnie oszczędności. Naprawdę warto rozumieć, za co się płaci i zacząć z tego korzystać. I cholernie się to opłaca.

 

***

Od redakcji:

Czwarta i już chyba ostatnia (choć nie jestem pewien J) część „Czerwonej królowej” – w następnym numerze Transport Managera – Marek Loos.

 

*”jeżeli  nie ma w tym żadnego sensu tym lepiej, bo świat nie musi się biedzić nad tym, by go znaleźć”.

 

Autor

Imię i nazwisko do wiadomości redakcji

Autor tekstu ma blisko trzydziestoletnie doświadczenie w zarządzaniu logistyką. Pracował na stanowiskach managerskich w korporacjach międzynarodowych i zarządzał polskimi przedsiębiorstwami transportu drogowego. Opublikował wiele artykułów w pismach branżowych. Jest czynnym wykładowcą. Działał przez kilkanaście lat w samorządzie zawodowym.