Zarządzanie

Przygotuj się na „Nową Normalność”

17 września 2020

9 etapów analizy obszarów decydujących o funkcjonowaniu i rozwoju Twojej organizacji po pandemii, czyli …


Przygotuj się na „Nową Normalność”

 

Słów na temat koronawirusa i jego wpływu na codzienność napisano już wiele. Każdy właściciel biznesu czy osoba firmą zarządzająca zadają sobie pytanie: Jak teraz zarządzać? Jaką strategię przyjąć, aby szansę na przetrwanie wyprowadzać w kierunku podniesienia prawdopodobieństwa na rozwój i kontynuację działań z zyskiem?

O ile zawsze dotąd, jeśli wypowiadałem się na jakichkolwiek łamach, dzieliłem się własną wiedzą i przemyśleniami, o tyle dzisiaj zdecydowałem się na przekaz w oparciu o opracowanie odpowiedzi na te pytania przez firmę KPMG. Doszedłem do wniosku, że otwartych drzwi nie warto wyważać – gdyż artykuł o tytule „Przekalibrowanie Twojej strategii” (Recalibrating Your Strategy) jest tak solidnie opracowany i ma bardzo praktyczny wymiar. Pozwalam sobie jedynie na komentarze tu i ówdzie, które wynikają przede wszystkim z chęci maksymalizacji pragmatyzmu wniosków dla realiów polskich oraz dla mniejszych firm.

Innym, dodanym przeze mnie aspektem, jest odniesienie do propozycji autorów budowania „zrównoważonego i odpornego” modelu biznesowego. O ile sama struktura analizy sytuacji firmy i zaproponowana „trajektoria pytań”, które warto zadać budując nową strategię, są rzeczywiście wartościowe, o tyle sam koncept „zrównoważenia i odporności” – według mnie – powinien być zastąpiony myśleniem o budowaniu organizmu antykruchego, czyli wykorzystującego energię nieprzewidywalnych zmian do wzmacniania firmy i rozwijania się. O tym jednak później…

 

Przejście od reaktywnych środków krótkoterminowych do ponownie skalibrowanej strategii w perspektywie długoterminowej

Ponad 50 tys. spółek giełdowych na całym świecie straciło ok. 19,4 bln euro w ciągu pierwszych sześciu tygodni pandemii (spadek o 24 proc.). Mowa tu tylko o spółkach giełdowych. Historia biznesu takiego spadku nie zanotowała nigdy w przeszłości.  Jednocześnie świat będzie już cały czas żył w świadomości, że szanse na następną epidemię nie są mierzone w kategoriach „Czy?”, ale „Kiedy?”.

Głównymi pytaniami, na które powoli rzeczywistość odpowiada nam są: „Jak zmieniają się i zmieniać się będą zachowania klientów?” oraz „W jakim stopniu nowe normy, które będą obowiązywać w środowisku post-COVID, zakwestionują obecne modele biznesowe i operacyjne?”.

Zespół Global Strategy Group firmy KPMG zaproponował 9 etapów analizy obszarów decydujących o funkcjonowaniu i rozwoju przedsiębiorstwa, organizacji, czy firmy (obszary te nazwał „dźwigniami wartości” – levers of value) – mają one na celu pomóc członkom zarządu i kierownictwu wyższego szczebla w aktywnym i systemowym przemyśleniu działań finansowych, strategicznych i operacyjnych.

 

Oto one:

  1. Cele strategiczne i finansowe.
  2. Rynki docelowe i segmenty klientów.
  3. Oferty usług/produktów i marki.
  4. Klienci i kanały dystrybucji.
  5. Główne procesy biznesowe.
  6. Infrastruktura operacyjna i technologiczna.
  7. Zarządzanie i organizacja działań.
  8. Ludzie i kultura wewnętrzna firmy.
  9. Mierniki i zachęty dla klientów wewnętrznych.

 

3 grupy pytań, które manager musi sobie zadać

Gdyby oprzeć się tylko na tych dziewięciu punktach, ich struktura pozwoliłaby skupić uwagę na wszystkich kluczowych obszarach istnienia i działania firmy. Ich synergia daje dużą szansę na „nieominięcie” tego, co ważne w przygotowywaniu strategii firmy w obliczu tak drastycznych zmian rynkowych. Autorzy metody z firmy KPMG wykonali zdecydowanie bardziej wnikliwą pracę, której efektem jest seria praktycznych, detalicznych oraz tworzących silną wzajemną synergię pytań. To swego rodzaju „poradnik” dla – według mnie – każdego, kto zarządza organizacją biznesową – czy tą małą, czy też ogromną. Przyjrzyjmy się tym pytaniom. Podzielono je na trzy grupy.

 

Pierwsza grupa została nazwana: Co wziąć na cel w pierwszym rzędzie – do czego dążyć?

  • Czy jestem w sytuacji, która wymaga awaryjnego, kryzysowego zarządzania płynnością finansową?
  • Czy moje cele finansowe są realistyczne w świetle zmian w ostatnich miesiącach (jednocześnie w połowie roku)?
  • Jakie mam opcje wzmocnienia możliwości przetrwania w obliczu zagrożeń wynikających z sytuacji kryzysu szczególnie w obszarach płynności, wpływów i zasobów?
  • Czy ten kryzys zmienia moje cele strategiczne?

 

Druga grupa została nazwana: Gdzie grać?

  • Czy ten kryzys zmienił moje zdanie na temat atrakcyjności dotychczasowych modeli biznesowych?
  • Jakie mam możliwości wdrożenia nastawionego na cyfryzację modelu biznesowego, aby skuteczniej docierać do klientów?
  • Czy moja oferta nadal będzie atrakcyjna w świecie pokryzysowym?
  • Czy widzę okazje do wprowadzenia nowych ofert na rynek w związku z kryzysem?
  • Czy kryzys zmienił moje zdanie na temat atrakcyjności poszczególnych rynków / obszarów geograficznych?

 

Trzecia grupa została nazwana: Jak wygrywać?

  • Które z moich podstawowych procesów biznesowych należy zmienić, aby zwiększyć odporność?

 

Komentarz autora do tego punktu: Świat chaosu jest zbyt turbulentny, tzn. zmiany zachodzą zbyt szybko i nieprzewidywalnie oraz są tak drastyczne, że budowanie „odporności” obciążone jest ogromnym ryzykiem zbyt dotkliwej porażki. Każda elastyczność, odporność, wytrzymałość ma swoją granicę – przy opisanej charakterystyce zmian, zbyt często takie właśnie walory są po prostu nie wystarczające – dlatego kierunkiem działań maksymalizujących siłę przetrwania firmy jest budowanie ANTYKRUCHOŚCI organizacji – czyli takiego konstruktu, który pozwala organizacji na wykorzystywanie energii tych zmian – energii ekonomii chaosu do rozwoju firmy.

 

Buduj antykruchość Twojej firmy

 

Składowe antykruchości:

  • myślenie i działania nielinearne,
  • budowanie redundancji (czyli zapasów w kluczowych, newralgicznych obszarach procesów firmy),
  • dobór modeli biznesowych o tzw. pozytywnej asymetrii (większe szanse na większą wygraną niż wielkość ewentualnej straty),
  • opcjonalność (czyli tworzenie organizacji z wariantami „mogę, ale nie muszę”) i wreszcie
  • działanie w oparciu o tzw. Potrójne Prawo Pareto, czyli koncentrowanie się na tym jednym procencie zasobów, energii i potencjału firmy, które decyduje o uzyskiwaniu 50 proc. efektów (założenie: mało znaczy dużo).

 

Pojęcie antykruchości, wprowadzone przez Nassima Taleba jest samo w sobie wdrożeniem (na dzień dzisiejszy) niezwykle konkurencyjnej innowacyjności na poziomie strategicznym. A więc NIE odporność czy wytrzymałość, ALE antykruchość – wdrożenie modelu pod tytułem: służą mi zaskakujące i nieprzewidywalne zmiany.

  • Czy i jak się sprawdziła nasza infrastruktura technologiczna w czasie kryzysu?
  • Czy mój zespół był w stanie się rozwijać i wzmacniać w czasie kryzysu?
  • Czy nasza organizacja i zarządzanie nią okazały się skuteczne podczas tych trudnych czasów?
  • Czy muszę zmienić sposób motywowania mojego zespołu, aby utrzymać ich zaangażowanie podczas kryzysu i w „nowej normalności” (New Normal)?

 

Wydarzenia takie jak pandemia COVID-19 już mają i będą miały jeszcze większy trwały wpływ na dynamikę rynku. Poza natychmiastowymi działaniami organizacje mogą wykorzystać takie zakłócenia, jako okazję do refleksji nad swoją zdolnością rozumienia i zaspokajania szybko zmieniających się potrzeb i zachowań klientów. Przychodzi tu na myśl powiedzenie rodem z Dalekiego Wschodu: „Jak się przewrócisz, nie podnoś się z pustymi rękami!”. Większość przedsiębiorców przynajmniej w jakimś stopniu się „przewróciło”. Nie ma sensu rozmyślać nad tym faktem – powód jest oczywisty. Kluczową staje się REFLEKSJA prowadząca do nauki i wyciągnięcia wniosków co do dynamicznie zmieniającego się świata biznesu. Dzisiejszy, nowoczesny „człowiek biznesu”, to ten, kto rozumie doniosłość Teorii Umiarkowanych Zakłóceń – która definiuje rzeczywistość mnogości zmian jako klucz do rozwoju jakichkolwiek organizmów złożonych. Potknięcia, wpadki, zawirowania i straty są motorem budowania siły i rozwijania się – czy to mówimy o naturze, czy o człowieku, czy w końcu o organizacji, która potrafi uczyć się dzięki zaskakującym zmianom, w większości o znamionach porażki.

 

„Stojące na głowie” jest normalne

Mam nadzieję, że proces analizy sytuacji zbudowany na liście pytań zawartych w tym artykule nie tylko pomoże Tobie, szanowny managerze, odnaleźć się w tej „nowej normalności” lepiej, ale także doda Ci pewnej dozy „ekscytacji” poszukiwaniem tego co dobre – a co wynika ze zmian, które jeszcze rok temu wydawałyby się chyba każdemu jakąś bajką z krainy „chyba upadłeś na głowę” J. I niech to kolokwialne wyrażenie będzie asumptem do zrozumienia, że przyszły czasy kiedy „stojące na głowie” jest normalne. A w związku z tym (potraktuj to Czytelniku absolutnie symbolicznie) wygląd butów staje się kwestią ważniejszą niż to, czy są wygodne… Śmieszne? To posłuchaj… W czasie pandemii drastycznie spadła sprzedaż spodni i spódnic, gdyż komunikacja zdalna wymagała „wyglądu” tylko od pasa w górę … jakie to proste, a jednocześnie jakie „zaskakujące i nowe”, prawda?

Opracowanie tego tematu przez firmę KPMG jest szersze niż to, co opisałem w tym artykule. Przede wszystkim sugeruje zbudowanie w każdym z ponumerowanych powyżej obszarów zarządzania firmą trajektorii działań krótko i średnio/długodystansowych, a wynikających ze zbudowania odpowiedzi na także przedstawione powyżej pytania. Myślę jednak, że ta szczegółowość – zwłaszcza w przypadku właścicieli mniejszych firm – może trochę demotywować w związku z systemowością, a więc żmudnością wymaganą przy takich opracowaniach. Dlatego – sugeruję przepracować odpowiedzi na te pytania – a będzie to niezwykle konkretny krok w kierunku solidnej analizy biznesowej i poszukiwania modelu biznesowego na dzisiejsze czasy. Zapraszam.

 

 

Krzysztof Sarnecki

Prezes, Quest Change Managers – zawodowy negocjator, konsultant strategiczny, ekspert w zakresie marketingu i budowania przewagi rynkowej firm oraz agent zmian w procesach transformacji dużych i średnich firm. Praktyk, biznesman, założyciel i prezes Academy of Business & Career Development w Chicago (z ponad 20-letnim doświadczeniem zarządczym), konsultant i trener kilkunastu tysięcy członków zarządów i menedżerów, pracujący z wieloma czołowymi firmami w Polsce i za granicą w dziedzinie transformacji, nowoczesnego zarządzania oraz nowoczesnej sprzedaży w ekonomii chaosu. Twórca pierwszej nielinearnej V Generacji Sprzedaży. Absolwent University of Illinois, Institute of Entrepreneurial Studies w Chicago oraz absolwent programu MBA Lake Forest Graduate School of Management w Lake Forest, Illinois.

Jego filmy na kanałach You Tube – „Krzysztof Sarnecki” i „Quest for English” mają wielomilionowe otwarcia.