Zarządzanie

Podnoszenie rentowności firmy transportowej poprzez system kalkulacji zleceń

14 maja 2020

Koncepcja zespołowego zarządzania firmą transportową

Podnoszenie rentowności firmy transportowej poprzez system kalkulacji zleceń

 Kiedyś podstawą do podejmowanych decyzji przez managera/właściciela firmy była intuicja i doświadczenie. Taki sposób zarządzania nazywamy „zarządzaniem jednoosobowym”. W latach kiedy rentowność nie tylko transportowego biznesu wynosiła 15 proc. i więcej, podjęcie nieefektywnej decyzji nie zagrażało funkcjonowaniu firmy. Obecnie – w czasach znacznie mniejszych marż oraz rosnących wyzwań – opieranie systemu zarządzania firmą jedynie o doświadczenie i intuicję niesie za sobą duże zagrożenie z racji mniejszego buforu dla popełnianych błędów.

Dlatego też obecne kierowanie zespołami ludzi w firmie powinno bazować na systemie „zarządzania zespołowego”. System ten zawiera trzy podstawowe podsystemy, dzięki współpracy których następuje zarządzanie przedsiębiorstwem:

  1. Układ decyzyjny (sterujący, regulacyjny, zarządzania) – którego zadaniem jest analizowanie otoczenia i wnętrza organizacji oraz podejmowanie decyzji.
  2. Układ wykonawczy – który realizuje postawione przez układ zarządzania zadania.
  3. Podsystem analityczny (informacyjny) – niezbędny do sprawnego funkcjonowania organizacji.

Istotą zarządzania w takim systemie jest ścisła współpraca pomiędzy komórkami bądź osobami znajdującymi się w poszczególnych podsystemach z jednoczesnym wyposażeniem ich w określone cele, kompetencje i narzędzia do ich realizacji. Przykładem takiej sytuacji jest konieczność ciągłej analizy sposobu budżetowania i realizowania zleceń transportowych. Wiadomo, że na rentowność przedsiębiorstwa transportowego wpływa poprawność skalkulowanych zleceń transportowych oraz kontrola wykonania tych budżetów i wniosków wyciąganych z analizy ewentualnych odchyleń. Istotnym elementem są też działania zmierzające do cyklicznego rekalkulowania czynników kosztów stałych i zmiennych, składających się na budżet zlecenia.

 

System zarządzania zespołowego

Wymaga to ścisłej współpracy kilku zespołów lub osób:

  • kontrolingu określającego wysokość składowych kosztów zmiennych i stałych wprowadzanych do budżetu zlecenia (podsystem analityczny),
  • planistów, którzy odpowiadają za właściwe skalkulowanie zlecenia transportowego (podsystem wykonawczy),
  • zespołu spedytorów, odpowiedzialnych za zrealizowanie zlecenia w sposób umożliwiający jego wykonanie w ramach przyjętej kalkulacji (podsystem wykonawczy),
  • osoby dokonującej rozliczeń odpowiedzialnej za weryfikację wykonania budżetów zleceń transportowych (podsystem analityczny),
  • ponownie komórki kontrolingu odpowiadającej za analizę odchyleń i korektę czynników uwzględnianych przy budżetowaniu.

Jak łatwo się zatem zorientować na podanym przykładzie, proces kalkulowania i realizacji zleceń to zespołowe działanie kilku osób, które w ramach struktury organizacyjnej mają swoje cele, narzędzia do gromadzenia danych oraz kompetencje do podejmowania decyzji w zakresie ich odpowiedzialności. Nowe technologie są jedynie pomocne przy gromadzeniu i analizie danych. Natomiast rolą managera (podsystem decyzyjny) jest stworzenie warunków do współpracy zespołowej, opisanie ról i kompetencji poszczególnych osób lub komórek oraz kontrola poprawności funkcjonowania tego wycinka pracy firmy. Powyższy schemat zakłada większą niż dotychczas rolę kontrolingu funkcjonalnego w przedsiębiorstwie transportowym, jak również przeformułowanie zadań dla poszczególnych osób uczestniczących w procesie.

 

Budżety kalkulowane

Celem opisanej koncepcji zarządzania działalnością transportową jest podwyższanie rentowności poprzez oparcie systemu kalkulacji zleceń na budżetach kalkulowanych. Budżety te określane są na podstawie zdefiniowanych w firmie parametrów, w tym marży. Źródłem marży są wyniki realizowanych zleceń transportowych. Natomiast suma marż zrealizowanych na poszczególnych zleceniach jest źródłem finansowania kosztów zarządu oraz wyniku finansowego przedsiębiorcy. W pierwszej kolejności wymaga to oczywiście przygotowania modelu kalkulacji zleceń, uwzględniającego zdefiniowane w wyniku analizy koszty jednostkowe. Są one określane poprzez podział kosztów transportu na stałe i zmienne, wg którego część kosztów ponoszonych przez spółkę zmienia się w przybliżeniu proporcjonalnie do przejechanych przez tabor kilometrów, a pozostała część kosztów jest stała. W tak przygotowanym modelu kalkulacji nośnikami kosztów są przejechane odległości i czas korzystania z zasobów przedsiębiorstwa. System zarządzania zespołowego na opisanym przykładzie dzieli zatem role i kompetencje pomiędzy poszczególne osoby w następujący sposób:

  1. Kontroling funkcjonalny – opracowuje, na podstawie dostępnych w firmie danych analitycznych, model kalkulacji zleceń transportowych i wzorce kalkulowania poszczególnych kosztów (kosztów zużycia paliwa, kosztów zużycia pozostałych materiałów, zmiennego wynagrodzenia kierowców, dodatkowego wynagrodzenia kierowców, pozostałych kosztów zmiennych, budżetu kosztów stałych);
  2. Planiści – odpowiedzialni są za zabudżetowanie na podstawie dostępnego modelu kalkulowania zleceń (przygotowanego przez kontroling) i wprowadzenie do kalkulacji jednostkowych kosztów zmiennych każdego zlecenia (m.in. na podstawie modeli korytarzowania tras);
  3. Spedytorzy – odpowiedzialni są za nadzór nad realizacją zleceń zgodnie z przygotowanymi budżetami przez dział planistów;
  4. Pracownicy rozliczający poszczególne zlecenia muszą zweryfikować poprawność wykonania zleceń zgodnie z budżetami i zaraportować odchylenia;
  5. Kontroling funkcjonalny ponownie analizuje dostępne dane z raportów odchyleń i modyfikuje model kalkulacji zlecenia jak również poszczególne grupy kosztowe

Proces ten ma charakter ciągły i ma na celu uzyskanie jak najmniejszych odchyleń pomiędzy budżetami a ich realizacją. Każda z komórek ma swoje cele (KPI), które związane są z rentownością prowadzonej działalności. Dla każdej z powyższych grup przypisany jest właściwy system motywujący, mający na celu ukierunkowanie działań poszczególnych komórek na zwiększanie rentowności przedsiębiorstwa.

Takie przykłady oczywiście można mnożyć, wskazując choćby na obszar zarządzania płynnością, optymalizowanie kosztów zarządzania flotą czy też działań zmierzających do pozyskiwania nowych kontraktów transportowych. Najważniejszą kwestią jest właściwe zarządzanie procesami. Poprawne ich zdiagnozowanie oraz przypisanie odpowiednich ról i kompetencji, zbudowanym zespołom uczestniczących w procesie ich realizacji. Jednocześnie trzeba pamiętać, iż nie musi się to odbywać poprzez nadmierne rozbudowywanie firmy w odrębne działy czy zespoły. Czasami wystarczy przeformułowanie zadań poszczególnych komórek, przeprowadzenie dodatkowych szkoleń czy skorzystanie z outsourcingu obejmującego kompetencje analityczne.

Budowanie większej rentowności odbywa się zatem na drodze lepszego wykorzystywania dostępnych informacji i właściwego ułożenia współpracy pomiędzy wyspecjalizowanymi członkami zespołu, którzy przejmują w ten sposób większą odpowiedzialność za rentowność przedsiębiorstwa przy jednocześnie prawidłowo zaplanowanym systemem motywacyjnym.

 

Autor

 

Mariusz Grajda

partner zarządzający, członek zarządu MGW CCG