Zarządzanie

Projekt „BRUBAKER”, czyli obserwacja uczestnicząca

5 lutego 2020

 „Informacja jest kluczem. Musisz nauczyć się silnych stron i strategii swoich wrogów.”

 Gra o tron

O sytuacji na rynku pracy kierowców napisano już bardzo wiele, jeśli nie wszystko. Jest to jeden z kluczowych tematów w rozmowach pracodawców transportu drogowego jak i przedmiot rozmów samych kierowców, nie mówiąc już o wykładach na „uniwersytecie parkingowym”.

Internet pełen jest artykułów, opisów, forów na ten temat, których choćby pobieżne przeczytanie zajmie wiele dni i godzin. Od dawna zastanawiałem się jednak czy na temat można jednak spojrzeć inaczej. Zupełnie inaczej. Od strony przyczyn tzw. „braku kierowców”. Od kilku miesięcy również zupełnie na serio zastanawiałem się nad napisaniem niniejszego artykułu. Radziłem się nawet kilku osób. Odradzano mi poruszenie tematu w ten sposób. Najczęstszym argumentem było to, iż w zasadzie nikt nigdy tak nie postrzegał tego zagadnienia, więc po co to ruszać? Ostatecznie, aby nie stosować się do tych dobrych rad przekonała mnie rozmowa z jednym z pracodawców transportu, funkcjonującym na rynku od blisko 30 lat. Rozmowa odbyła się we Wrocławiu na początku sierpnia 2019 r. i dotyczyła możliwości sformułowania innowacyjnej strategii przedsiębiorstwa przewozowego, w tym strategii zatrudniania kierowców na rynku deficytowym.

Wówczas po raz kolejny przekonałem się, że w ocenie tego zagadnienia dominuje jeden punkt widzenia – punkt pracodawcy. Na czym wobec tego mogłaby polegać innowacja w jego postrzeganiu? Czy da się na nie spojrzeć oczami kierowcy i dostosować do tego spojrzenia strategię rekrutacji i zatrzymania pracownika w firmie? W jednym byliśmy w tej rozmowie zgodni – nie wszyscy pracodawcy doświadczają w równym stopniu trudności z pozyskaniem kierowców. Skoro tak, zatem zapewne można znaleźć i określić reguły decydujące o tym, jak znaleźć się w tej grupie, której dotyka to w mniejszym stopniu niż innych.

Dwa etapy zarządzania zatrudnianiem

Jestem zdania, iż korzystając z doświadczenia nauki o zarządzaniu zasobami ludzkimi można podzielić proces kontraktowania (szeroko rozumianego zatrudniania), między kierowcą a pracodawcą na dwa etapy. Etap podjęcia decyzji o wyborze pracodawcy oraz etap pozostania z pracodawcą. Skoro proces decyzyjny w analizie wielokryterialnej polega na zredagowaniu i przekazaniu odpowiedniej ilości informacji o określonej wadze, możliwe jest ustalenie, jakie informacje decydują o wyborze pracodawcy i pozostaniu z nim na deficytowym rynku pracy. Nie sposób przy tym nie przypomnieć o konieczności uwzględnienia, podczas formułowania strategii rekrutacji teorii asymetrii informacji. Asymetria informacji to sytuacja, w której jedna ze stron transakcji dysponuje większą ilością informacji od drugiej strony. Zarówno na etapie wyboru pracodawcy jak i w przypadku decyzji o pozostaniu z nim asymetria informacyjna może stanowić czynnik zniechęcający do zawarcia transakcji, gdyż strona, która czuje się niedoinformowana może z niej zrezygnować. Prowadzi to w konsekwencji do nieoptymalnego, z punktu widzenia zatrudniającego, lokowania zasobów, czyli kierowca wybiera innego pracodawcę.

Asymetria może również prowadzić do popełnienia błędu przez stronę gorzej poinformowaną. W tym przypadku strona lepiej poinformowana o warunkach zatrudnienia, czyli pracodawca może wykorzystać swoją uprzywilejowaną pozycję. Tyle tylko, że zawarta w ten sposób umowa z pewnością nie będzie trwała. Paradoksalnie pogorszy nawet pozycje rynkową pracodawcy przy następnych rekrutacjach. Albowiem jeden zadowolony kierowca może nie będzie się tym szeroko chwalił poza gronem swoich kolegów i przyjaciół, za to niezadowolony (słusznie czy nie słusznie) odstraszy z pewnością swoimi opiniami innych kandydatów. W dzisiejszych czasach taki kierowca ma sporo najróżniejszych technologicznych możliwości dawania upustu swojej frustracji. Za to niewielu pracodawców decyduje się na ściąganie takich opinii. Oczywiście o ile są nieuzasadnione.

Pozycja pracodawcy jest w tej relacji pozycją (pozornie) uprzywilejowaną. Strona poinformowana gorzej, musi polegać na stronie poinformowanej lepiej. Z drugiej jednak strony stare powiedzenie mówi, że można oszukać kontrahenta „dwa razy – pierwszy i ostatni”. W konsekwencji asymetria informacji jest jedną z przyczyn, dla której część transakcji (rekrutacji) nie dochodzi do finalizacji i nieefektywnej alokacji zasobów. Jednak mimo iż asymetria informacji to naturalne zjawisko rynkowe, można je jednak w łatwy sposób redukować poprzez kompleksową informację. Chodzi o informacje na temat warunków zatrudnienia i zasad motywacyjnego sposobu wynagradzania. Zatem w ten sposób pracodawca może wpływać na decyzje kierowców na obu etapach, przekazując im jak najbardziej dokładną (prawdziwą) informację na temat warunków. Oczywistą korzyścią, jaką z takiego podejścia odniesie pracodawca, to „odchudzenie” procesu rekrutacji jak również znaczne zwiększenie jego efektywności, zaś na etapie współpracy z kierowcą – obniży koszty wszelkiego rodzaju „reklamacji”, dotyczących współpracy kierowcy z pracodawcą. Tak więc, oparcie wzajemnych relacji, na wyżej opisanej otwartości w wymianie i gospodarowaniu informacją, pozwoli na lepsze wykorzystanie atutów pracodawcy, które często bywają pomijane, a tym samym nie mogą wpływać na decyzje kierowców.

Punkt widzenia

W 1980 r wszedł na ekrany i stał się klasyką kina, film z doskonałą kreacją Roberta Redforda „Więzień Brubaker”. Fabuła filmu osnuta jest podobno na autentycznych motywach. Henry Brubaker, który ma zostać nowym naczelnikiem więzienia trafia do niego na własne życzenie, jako więzień. Dzięki temu lepiej może poznać miejsce swojej przyszłej pracy. W krótkim czasie udaje mu się zdobyć szczegółową wiedzę, którą wykorzystuje później jako dyrektor.  I jest to wiedza z pierwszej ręki, a nie przetworzona i od pośredników. Tego rodzaju działanie nosi nazwę obserwacji uczestniczącej i polega na wejściu w określone środowisko społeczne i obserwowaniu danej zbiorowości od wewnątrz, tj. jako jeden z jej członków, uczestniczący wraz z nią w codziennym życiu. Obserwacja taka może być jawna lub niejawna, jak w przypadku Brubakera. Jest to sytuacja odwrotna do strategii tzw. tajemniczego klienta, stosowanej w sprzedaży. Jest to jeden z wielu przykładów tego, iż na rynku deficytu zasobów (w tym przypadku zasobów ludzkich), należy rozważyć w ramach innowacyjnych strategii stosowanie strategii sprzedażowych w zakupach. Warto to zrobić dlatego, że pozyskanie ograniczonych zasobów z pierwszeństwem przed innymi pracodawcami wymaga spojrzenia na oba etapy oczami drugiej strony. Zdobytą w ten sposób wiedzę można zastosować, jako czynności korygujące we własnym działaniu.

I tu dochodzimy do sedna sprawy. Ile z osób zarządzających tak naprawdę weszło głęboko w sposób rekrutacji i współpracy z własnymi kierowcami w swojej firmie? Ile zdobyło się na coś więcej niż sprawdzenie czy HR umieścił ustalone ogłoszenia? Z własnego doświadczenia wiem, ze niestety niewielu.  A przecież można pójść jak widać na tych przykładach jeszcze dalej. Po prostu sprawdzić jak wygląda rekrutacja u nas w przedsiębiorstwie, jak wygląda proces wyjaśniania kierowcy zawartości jego „paska”, jakie informacje można uzyskać o obowiązujących regulaminach czy systemach motywacyjnych wynagrodzenia. Jak zarządzać w sposób rzeczywisty zasadą „pracujesz więcej (oczywiście w ramach przepisów prawa) i/lub lepiej – zarobisz więcej”. Wymaga to oczywiście spotkań z pracownikami, przedstawicielami załogi i ciągłego tłumaczenia. Tłumaczenia związku przyczynowo-skutkowego, którego rezultatem jest wydajność mierzona między innymi proporcją czasu jazdy do czasu pracy, przebiegiem, reakcją kierowcy na opóźnienia w załadunkach i rozładunkach na etapie współpracy z już zatrudnionymi kierowcami jest jeszcze gorzej. Pamiętam do dziś kąśliwe komentarze, kiedy w kierowanej przeze mnie firmie po raz pierwszy kierowcy wybierali radę kierowców i komentarze po spotkaniach z nią. Oczywiście każdy pracodawca ma prawo nie prowadzić dialogu z pracownikami. Warto jednak zastanowić się, będąc właścicielem czy osobą zarządzającą, co kryje się tak naprawdę za stwierdzeniem, że doświadczamy w przedsiębiorstwie deficytu kierowców względnie, że pracownicy odchodzą.

Truizmem będzie wiec stwierdzenie, ze w dobie deficytu zasobu, jakim są kierowcy zarządzanie i doskonalenie procesu rekrutacji kierowców i ich utrzymania, będzie kluczowym procesem dla firmy.  Zatem, jako proces kluczowy, wymaga on adekwatnego odzwierciedlenia w strategii i systematycznej, ciągłej pracy w tym obszarze. Albowiem „szaleństwem jest wciąż robić to samo i oczekiwać różnych rezultatów (A. Einstein)”. Stąd niesłychanie istotne jest, aby przekaz plasowany przez pracodawcę na rynku, czyli zredagowane i przetworzone informacje wpływały na decyzje kierowców w sposób korzystny dla pracodawcy. W tym momencie mój rozmówca z rozrzewnieniem przypomniał czasy, kiedy to kierowcy poszukiwali pracy oraz oburzył się, że – delikatnie mówiąc – ma wątpliwości co do skuteczności tej strategii. I tu dochodzimy do kluczowego momentu. Oczywiście rynek nie znosi próżni i ZAWSZE można przepłacić konkurencję. Co jednak z wydajnością, motywacyjnym systemem wynagradzania wreszcie z wykorzystaniem pozafinansowych elementów motywacji?

Kiedy odradzano mi pisanie tego artykułu, często wskazywano na to, że lojalność kierowców jest niska. Zatem moje rozwiązania … cytuję: „nic nie dadzą”. Często wystarczy 5-10 proc. wynagrodzenia, aby zyskać lub stracić kierowcę. Wynagrodzenia, które mógłby zarobić u nas zwiększając swoja wydajność. Jednak moi rozmówcy nie przekonali mnie co do tego, iż nie ma sensu wykorzystanie transparentności w komunikacji, jak również elementów dodatkowych, które mogą zaważyć na tym, że pracodawca będzie miał kierowców. Tym bardziej, że przy niskiej rentowności transportu oraz jego „typowości” (commodity), która skutkuje często konkurowaniem głównie ceną, jedyną rozsądną drogą uzyskania przewagi konkurencyjnej jest robienie wszystkiego odrobinę lepiej i skuteczniej niż konkurencja.

W tej definicji jakości i skuteczności mieści się też zastosowanie innowacyjnych rozwiązań informatycznych do współpracy z kierowcami. Aby jednak to zrobić, należy odpowiednio dużo czasu poświęcić na obserwację rynku, planowanie swojego pozycjonowania, jako pracodawcy na tym rynku i wreszcie stosowania działań korygujących w formułowaniu własnego przekazu do rynku. Bo coś w tym jest, że dobrze zorganizowana firma, stale pracująca nad swoimi procesami i płacąca kierowcom regularnie, rewaloryzująca systemowo wynagrodzenia ma kłopotów z kierowcami mniej. Znacznie mniej niż inne, które tego nie robią konsekwentnie, a tylko wtedy, gdy źle się dzieje. Dlatego też jedni pracodawcy mają dobra opinie na rynku, a inni nie. Mój rozmówca miał taką opinię – naprawdę bardzo dobrą i może, a nawet powinien to jak najlepiej wykorzystać. Powiem więcej powinien marketingowo plasować na rynku pracy swoje przedsiębiorstwo, jako pracodawcę. Skoro bowiem informacja jest kluczem musimy nieustannie obserwować rynek i być właśnie o tą odrobine lepsi od innych pracodawców. Podkreślam lepsi, niekoniecznie oznacza mających wyższe koszty. Wydatki ponoszone w obszarze rekrutacji i współpracy z kierowcami, niesłusznie przez wiele firm traktowane są bowiem jako koszt, a nie jak inwestycja. W konsekwencji nie są prawidłowo kalkulowane, tzn. nikt nie próbuje liczyć stopy zwrotu z tej inwestycji, w postaci mniejszych kosztów obsługi pracowników, rozliczeń z nimi, wreszcie kosztów rekrutacji na miejsce utraconych pracowników. Dopiero tak wykonana kalkulacja pozwala podejmować właściwe i odrobinę lepsze niż konkurencja decyzje. Zgodnie z niezmienną zasadą, iż lepiej zapobiegać niż leczyć …

Wiedza jest zasobem

Od lat 80-tych nastała moda na termin „społeczeństwo oparte na wiedzy”. U źródeł popularności tego określenia leży istotnie większy udział wiedzy, jako zasobu, w stosunku do innych środków produkcji, w porównaniu do dziesięcioleci poprzednich. Zarządzanie wiedzą jest kluczowym źródłem wzrostu i powodzenia biznesu, gdyż w rozwiniętych gospodarkach sektory oparte na sile roboczej i kapitałochłonne tracą na znaczeniu, a rosną organizacje powiązane z wiedzą i informacją. Zwiększa się też świadomość, że wiedza jest cennym aktywem organizacji, prowadzi do adaptowania się do wzrostu gospodarczego w erze intensywnej konkurencji. Podejście takie jest innowacyjne, zwłaszcza w branży tak tradycyjnej, jaką jest transport. „To co minęło nie przestało istnieć, stało się tylko nieobecne” powiedział Tadeusz Kotarbiński. Dlatego w biznesie tak nisko-marżowym, jakim jest transport, kluczowe staje się agregowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie do podejmowania decyzji informacji i wiedzy. Wszystko po to, aby być o tą odrobinę lepszym od konkurencji, czyli po to, aby robić mniej błędów od konkurencji. Wiedza bowiem jest kluczem do adaptowania się do wzrostu gospodarczego w erze intensywnej konkurencji.

Ponieważ, aby naukowo wyjaśnić i w praktyce zarekomendować przedsiębiorstwom sposób prowadzenia biznesu gwarantujący sukces, dotychczasowe szkoły ekonomiczne obracały jak puzzle następującymi elementami: próby wyjścia poza ten ograniczony zestaw czynników zarządczych w wydaniu nowych, czasem jeszcze nieugruntowanych w teorii zarządzania pomysłów, na przykład „strategii błękitnego oceanu”, są jak populistyczne hasła w rodzaju „Ma być zupełnie inaczej. Będziesz mieć przewagę konkurencyjną tam, gdzie nie ma konkurencji”. Ale jak to zrobić w transporcie drogowym, który jest powiedzieliśmy sobie „typowy” – tu odpowiedź się rozmywa. Jak zrobić inaczej coś co wszyscy robią (prawie) tak samo? Wg mnie w transporcie drogowym największym problemem przedsiębiorcy jest traktowanie przewagi konkurencyjnej, jako w miarę stabilnej pozycji, którą przedsiębiorstwo zdobyło i ją (chwilowo niestety) posiada. A ponieważ sytuacja i pozycja firmy zmienia się w otoczeniu w warunkach szczególnie dużej niepewności, organizacja nie jest w stanie zdobyć i utrzymać przewagi nad konkurentami o ile się nie dostosowuje w sposób zwinny i aktywny, a nie reaktywny. Ta niewyartykułowana tęsknota za tym, że „chcemy żeby było tak jak było …” Należy zatem, formułując strategię zarządczą, przeciwstawić statyczne i pasywne podejście do przetwarzania informacji dla rozwiązywania problemów i adaptacji do otoczenia – podejściu twórczemu. Mówimy tu o swego rodzaju inteligencji organizacji, czyli umiejętności posługiwania się danymi, informacjami, słabymi sygnałami, wiedzą jawną i ukrytą i wykorzystywać ją w procesach decyzyjnych. W sposób inny i lepszy niż konkurencja. Nie wystarczy bowiem dobrze prowadzić przedsiębiorstwa transportu drogowego i być inteligentnym – trzeba jeszcze stale się uczyć. Również od konkurencji.

Pamięć o dobrych czasach, działanie jakby teraźniejszość była kopiowaniem przeszłości jest prostą drogą do utraty przewagi konkurencyjnej i stopniowego podupadania przedsiębiorstwa. Trudno się do tego przyznać właścicielom i kierownictwu, ale sposób rekrutowania, zaznajamiania z firmą, awansowania i nagradzania ludzi sprawia, że nowi pracownicy w krótkim czasie zaczynają działać tak samo, jak ich poprzednicy. Innymi słowy organizacja nawet pozyskująca nowe talenty nie korzysta z ich wiedzy dla poprawy własnej kultury organizacyjnej. Takie podejście oznacza zbyt rzadką lub wręcz brak refleksji nad codziennością i teraźniejszością, procesami i procedurami. Nie poświęca się wystarczająco dużo czasu na ich kwestionowanie, badanie i ulepszanie. Jak zawsze uzasadnieniem są bieżące potrzeby działania („bieżączka” jak mówi K. Sarnecki). Brak jest zatem świeżego, ale też regularnie przeprowadzanego i konsekwentnie poszukiwanego spojrzenia na kluczowe zagadnienia. Wreszcie w niewystarczającym stopniu korzysta się z wiedzy zespołu. Zatem, aby organizacja była inteligentna i ucząca się, musi opierać się na innowacyjności i autorefleksji. Cykl Deminga, zwłaszcza w dłuższym okresie czasu, przestaje działać i się samonapędzać, a mechanizm organizacji stopniowo się zaciera.

Wiedza zarządzających

Zawsze fascynowało mnie przyglądanie się temu, co o swojej organizacji wiedzą właściciele, zarząd i kadra kierownicza. Mimo postępu technologicznego, piramida wiedzy o firmie, niej samej i jej obserwacja jest naprawdę fascynująca. A jej zależność w stosunku do struktury organizacyjnej jest w moim przekonaniu ściśle związaną z pozycją rynkową i przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa. Sposób agregowania i przetwarzania informacji, umiejętność zapanowania nad „bieżączką” i codziennością oraz sposób realizacji procesu decyzyjnego decydują, ba definiują rzeczywistą pozycję rynkową przedsiębiorstwa. Każdy manager i właściciel zagrożony jest micro i nano zarządzaniem, jednak sposób radzenia sobie z nimi w największym stopniu zależy od kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i jego postawy wobec strategii opartej na wiedzy i przetwarzaniu informacji. Dlatego niesłychanie istotne, w przypadku intersującego zagadnienia, jest to co organizacja wie o swojej ofercie dla kierowców zwłaszcza w ujęciu przekrojowym, związanym z analizą podejścia konkurencji.

Stoję na stanowisku, iż organizacje zdecydowanie zbyt mało poświęcają czasu na analizę działań konkurencji w tym zakresie. A przecież ogromnie wiele użytecznych źródeł wymaga jedynie analizy, czy też uczynienia z tej ciągłej analizy nawyku organizacji. W transporcie drogowym naprawdę niewiele rzeczy da się zrobić „bardzo inaczej”. Za to bardzo wiele da się zrobić trochę lepiej niż u konkurencji. Na etapie pozyskiwania kierowców nieprzebranym źródłem informacji o ofercie kierowanej przez pracodawców do kierowców są ogłoszenia.

Rynek

Na jednym z największych portali internetowych Pracuj.pl 20 sierpnia było ponad 45 ogłoszeń pracodawców poszukujących kierowców kategorii C+E, umieszczonych tam od początku miesiąca. Ogromną większość stanowiły przedsiębiorstwa wykonujące przewozy usługowe, a ok 10 proc. te, które poszukiwały pracowników dla przewozów na potrzeby własne. Czyżby oznaczało to, że przewozy własne są w defensywie czy też w mniejszym stopniu dotyczy ich rotacja kierowców? Trudno stwierdzić, jednak ponad 40 proc. ogłoszeń eksponuje dobre planowanie, stałe trasy i ładunki oraz nocleg w domu, jeśli nie codziennie to w weekendy. W ponad 70 proc. przypadków oferowane jest zatrudnienie na umowę o pracę na prawie polskim, ale zdarzają się też pojedyncze ogłoszenia o niemieckiej lub skandynawskiej umowie o pracę. Wiąże się to w większości przypadków z przynajmniej podstawową znajomością języka niemieckiego i lub angielskiego. Co ciekawe w jednym z ogłoszeń już rozmowa wstępna przez telefon odbywa się w języku obcym, a pracodawca prosi wyraźnie, aby nie kontaktowały się osoby nie spełniające kryteriów. W jednym przypadku pracodawca zachęca do przeprowadzki do Niemiec i oferuje pomoc w osiedleniu. Ogromna większość ofert to propozycje 2 na 1, 2 na 2 lub 3 na 1, ale mniej więcej 30 proc. ogłoszeń deklaruje też inne formy (w pojedynczych wypadkach 6 na 2 lub 8 na 2). Cześć pracodawców deklaruje elastyczne dostosowanie się do innych preferencji. Najwięksi pracodawcy poszukują pracowników we wszystkich lub większości województw, mniejsi – regionalnie. Mniej więcej 5 proc. ogłoszeń deklaruje przypisanie auta do kierowcy, jednak ogromna większość wskazuje na nowe pojazdy renomowanych marek oraz podkreśla bardzo dobry stan pojazdów i dostępność serwisu. Niektórzy podkreślają łatwość rozliczeń kosztów ponoszonych przez kierowców.

Przewoźnicy specjalistyczni (BDF, silosy, cysterny) podkreślają regularność przewozów lub ich lokalność (obsługa branży budowlanej) – jest to, jak się zdaje dużym atutem tych pracodawców. Mniej więcej połowa ogłoszeń mówi o tradycji i historii firm (od kilkunastu do blisko stu lat), liczby pojazdów (od kilkudziesięciu do ośmiuset) lub pracowników (od kilkudziesięciu do tysiąca). Część firm podkreśla rodzinny charakter i atmosferę. Mniej więcej połowa firm ma przyzwoite strony internetowe z częścią dla pracowników, ale tylko jedna (zagraniczna) w pełni profesjonalny, wielojęzyczny portal poświęcony rekrutacji kierowców. Nie wygląda natomiast na to, aby którakolwiek dysponowała profesjonalnym intranetem do obsługi kierowców. Wydaje się, że jest tu jeszcze sporo do zrobienia, gdyż internet to stosunkowo nowy element czasu wolnego kierowców, którzy dają upust swoim emocjom we wpisach.

W ok 10 proc. przypadków pracodawcy deklarują dowóz kierowców. Podobny proces deklaruje szkolenie kierowców (rekordzista – 4 do 8 tygodniu). W ok 40 proc. przypadków pracodawcy eksponują opiekę zdrowotną, a w 20 proc. inne bonusy. Należą do nich zaplecze socjalne, często z pralką, parking dla samochodów kierowców, karty multisport oraz – co ciekawe i nowe – rabaty na określone zakupy. Wybrane produkty odpowiadają często przewożonym asortymentom. Ten pomysł wydaje się również godny rozwinięcia i stosunkowo łatwy do realizacji. Ok 30 proc. ogłoszeń powołuje się na premię i bonusy, również za pozyskanie nowych pracowników. Mniej więcej 10 proc. wspomina o dodatkowych ubezpieczeniach, a 5 proc. o odzieży roboczej. Nie znaczy to oczywiście, że pozostali tego nie oferują, jednak – jak widać – odpowiednie wyeksponowanie atutów staje się coraz popularniejsze. Część ogłoszeń, zwłaszcza mniejszych firm, zrobionych jest mało profesjonalnie, powiedziałbym nawet, że na tle innych są po prostu zniechęcające – brak jakichkolwiek szczegółów. Coraz więcej ogłoszeń zawiera informacje o wysokości wynagradzania – co jeszcze 2-3 lata temu się nie zdarzało. Duża część ogłoszeń podkreśla regularne i terminowe wypłaty (niby oczywiste…) do 10. następnego miesiąca, podstawa zaś – w kolejnym miesiącu (składnik zmienny). To co uważam, za szczególnie ciekawe to podanie do wiadomości średniego wynagrodzenia za jakiś, w miarę świeży, okres („9,2 tys. zł na podstawie wynagrodzenia kierowców z minimum 2-letnim doświadczeniem za miesiąc marzec”). Należy jednak dodać, że chodzi, zdaniem ogłoszeniodawcy, o grupę kierowców zatrudnionych ponad 2 lata. Dwa ogłoszenia zawierają bardzo konkretną informację:

  • Całkowite miesięczne wynagrodzenie netto w systemie pracy 2/1: od ok. 7,7 do 8,8 tys. zł,
  • Całkowite miesięczne wynagrodzenie netto w systemie pracy 3/1: od ok. 8,9 do 10 tys. zł,
  • Całkowite miesięczne wynagrodzenie netto w systemie pracy 4/2 od ok. 11 do 12 tys. zł.

oraz

 

Klasa podatkowa I
Wymiar czasu pracy pełny etat 3+1 (75 proc.) 2+1 (66 proc.)
Zarobki netto (EUR) 2.307,76 1.905,09 1.511,34
Klasa podatkowa III
Wymiar czasu pracy Pełny etat 3+1 (75 proc.) 2+1 (66 proc.)
Zarobki netto (EUR) 2.507,78 2.000,58 1.566,76

Dwa ogłoszenia były bardziej lakoniczne: „2 tys. EUR + diety” oraz „2 tys. EUR i diet 12 EUR/24EUR / dzień)”. W mniej więcej co trzecim ogłoszeniu podkreślana jest praca zgodnie z czasem pracy kierowcy. W dwóch przypadkach podana jest wysokość ekwiwalentu za koszty podróży „na zachodzie”, odpowiednio 51 i 56 EUR za dobę. Jedna z firm deklaruje wprost: „6 tys.-8,5 tys. zł na konto w zależności ile chce jeździć kierowca, wszystko zgodnie z czasem pracy kierowcy”. Występuje wyraźna różnica w ogłoszeniach dotyczących pracy w kraju: od 17 zł/h (przewozy na budowie) poprzez „sypkie, kraj 5-7 tys.” poprzez „wynagrodzenie 6 tys. zł brutto w tym podstawa i delegacje” do „Dąbrowa Górnicza, 3,5–6 tys. zł brutto / mies.”

Znacznie miej miejsca ogłoszenia te poświęcają wymaganiom. Prawie połowa ogłoszeń nie wspomina o doświadczeniu. W dwóch przypadkach wyraźnie wskazane jest, że przyjęci mogą być kierowcy bez doświadczenia. W ok 30 proc. wymagane jest doświadczenie od 6 miesięcy do nawet 2 lat. Ok 20 proc. ogłoszeń wskazuje na konieczność posiadania uprawnień ADR, ale w dwóch przypadkach pracodawca deklaruje ich sfinansowanie. Ok 10 proc. wymaga sanepidu, a 4 – uprawnień na wózki. W jednym przypadku potrzebne jest TDT i w jednym – obsługa maszyn budowlanych.

Trudno o inne źródła na ten temat, gdyż zarówno raporty Hays jak Sedlak&Sedlak nie przynoszą wielu informacji i są poważnie zdezaktualizowane. Na stronie jednej z organizacji pracodawców można znaleźć informacje z lat 2015-2016.  „W unijnym raporcie z 2015 r. „Employment Conditions in the International Road Haulage Sector” wskazano, iż średnie miesięczne wynagrodzenie kierowców brutto kształtowało się od 2620 zł w małych firmach, do 3970 zł u największych przewoźników. Dane te nie obejmują wypłacanych należności z tytułu podróży służbowej. Z kolei w raporcie Sedlak § Sedlak z 2016 r. wskazano, że mediana zarobków brutto dla kierowców wynosi 2960 zł.” Najbardziej pełnym źródłem wydaje się raport Transjobs.eu za rok 2018, który podaje medianę ok 5,2 tys. zł i wskazuje na ponad 3 proc. wzrost w stosunku do 2018 r. Dlatego analiza realnych wynagrodzeń kierowców w przedsiębiorstwie oraz ewentualne podawanie do wiadomości pracowników średniej wynagrodzeń wydaje się właściwym rozwiązaniem w komunikacji z pracownikami jak i kandydatami.

Pomysły na rekrutację

Społeczeństwo informacyjne ma ogromny dostęp do informacji – jeśli tylko jej chce.  Jestem zdania, że w obecnej sytuacji deficytu zasobów, maksymalna otwartość (dopuszczalna prawem i ograniczona jedynie rzeczywistą tajemnica przedsiębiorstwa) w kontaktach z kandydatami do pracy jak i pracownikami ma sens i głębokie uzasadnienie. Jasne precyzowanie warunków zatrudnienia już na etapie ogłoszenia ogranicza „szum informacyjny” powoduje, że trafiają do firmy kandydaci lepiej dopasowani. Sądzę, że takie jasne zdefiniowanie działowi HR standardów rekrutacyjnych będzie z korzyścią dla wszystkich stron procesu.

Warto też popracować nad FAQ i sensownymi odpowiedziami na nie, jak również wykorzystać do tego stronę internetową firmy, serwis społecznościowy, a nawet pomyśleć o profesjonalnym portalu. Oczywiście z limitami dostępu kandydat i pracownik. Zaoszczędzi to wiele pracy i kosztów. Bardzo istotnym elementem w mojej ocenie jest też motywacyjny system wynagradzania oraz regulaminy pracy – opracowane, skonsultowane i – co najważniejsze – aktualizowane we współpracy ze specjalistami. Jakkolwiek zdania nt. współpracy z ośrodkami rozliczeń kierowców w środowisku są podzielone, ja jednak dostrzegam więcej argumentów za outsourcingiem. Przedsiębiorstwa, które korzystają takich usług mogą znacznie lepiej, w mojej ocenie, zarządzać w stosunku do kandydatów i pracowników uzyskaną w ten sposób informacją.

Inspirujące mogą być też pomysły innych branż. I tak np. w dobie zyskujących popularność kalkulatorów, istotnym narzędziem marketingowym w pozyskiwaniu kierowców, byłby przykładowy kalkulator wysokości zarobków. Po podstawieniu danych o systemie pracy i przebiegu, kandydat mógłby oszacować swoje zarobki. Jest wiele pomysłów jak to zrobić inaczej niż konkurencja. Ale czy zarządzający przedsiębiorstwami transportu drogowego poświęcają wystarczając dużo czasu na inteligentne i nowatorskie podejście do zagadnienia? Moim zdaniem nie. I stąd ten artykuł.

Grzegorz S. Woelke