Zarządzanie

Przełam się i bądź sługą swoich pracowników

8 listopada 2019

O przywództwie we współczesnym biznesie i o tym jaką rolę w jego kształtowaniu mają światowe korporacje rozmawia z Adamem Piekarskim, założycielem spółki P3Recruitment i partnerem GP Executive rozmawia Marek Loos.

Jak z punktu widzenia managera HR, którym Pan jest, zmienia się w ostatnich latach pojęcie przywództwa?
W minionych 15-20 latach pojęcie przywództwa stało się słowem kluczem w wielu organizacjach. Zarządy firm uświadomiły sobie, że nie wystarczy po prostu zarządzać ich firmami, ale trzeba im nadać pewien kierunek rozwoju, czyli wizję, którą pracownicy „kupią”, przez co będzie im łatwiej się angażować. Będą bardziej oddani, jeżeli będą mieli wspólny cel z pracodawcą. W związku z tym właściciele firm mniej potrzebują managerów, a bardziej liderów, którzy nadają pewien kierunek organizacji. To oni przede wszystkim muszą pałać energią realizacji tej wizji, która de facto staje się siłą napędową organizacji.

Czym było spowodowane to wykreowanie się bardzo ważnej roli lidera w organizacji?
Te zmiany zostały wymuszone z jednej strony przez młodych pracowników, którzy 15-20 lat temu wchodzili na rynek pracy, a z drugiej strony przez to, że pracownicy zaczęli tracić zaufanie do wielkich, światowych korporacji, w których miały miejsce głośne afery, prowadzące do ich kompromitacji. Wiarygodność i uczciwość zamiarów właścicieli korporacji została podkopana. Nie będę podawał nazw firm, ale sięgając do materiałów z tamtych czasów, każdy będzie mógł się domyślić. Były to np. fundusze emerytalne, które wykonywały ruchy finansowe, które dla ich klientów były odczuwalne jako straty. Inne globalne korporacje wchodziły w fuzje, tylko dlatego, że wymagali tego ich udziałowcy dla zwiększenia stopy zwrotu z inwestycji. Ponieważ trudno już było podnosić przychody, najlepszym sposobem na to okazało się ograniczanie kosztów, a to z kolei najlepiej osiągnąć przez łączenie firm. Fuzje odbywały się kosztem wizji przedsiębiorstw, bo mimo to, iż obie łączące się organizacja przed połączeniem miały swoje wizje, to przyczyną połączenia nie była wspólnota tych wizji, ale niepohamowana chęć powiększania zysków udziałowców. W każdej z tych organizacji nadal pracowali ludzie utożsamiający się z dotychczasowymi ich wizjami, a teraz doszło do ich rozmydlenia. Zarządzający nowymi organizacjami powstałymi z połączeń, nie kładli wystarczającego nacisku na stworzenie ich nowej wizji.

Sądzę, że inaczej jest w firmach rodzinnych.
Tak. Rodzina prowadząca firmę zawsze zachowuje klarowną wizję jej istnienia. Wiemy dlaczego ta rodzina prowadzi tę firmę. W dużych korporacjach giełdowych rozcieńcza się ten sens, szczególnie na skutek połączeń. Dlatego właśnie przywództwo okazało się bardzo ważne. Często szukano managerów z zewnątrz, żeby wymyślili jakąś wizję. Okazało się jednak, że ci wynajęci managerowie niekoniecznie dawali sobie radę z tym wyzwaniem. Podczas fuzji firm z jakiejś branży właściciele próbowali radzić sobie z tym problemem, zatrudniając managerów z innych branż, po to, żeby mieli oni spojrzenie na firmę z zewnętrznej perspektywy. Nie przynosiło to rezultatów. Osobiście byłem coachem podczas wielu fuzji. Zatrudnialiśmy osoby, które po fuzji miały być przywódcami i podczas rozmów z nimi po kilku miesiącach pracy zwierzali mi się, mówiąc: „Jak mam mówić pracownikom rzeczy, w które ja sam nie wierzę?”

Pewnie ich body language mówił pracownikom, że jest to przekaz nieszczery.
Dokładnie. Błąd polegał na tym, że spośród kandydatów ma managerskie stanowisko wybierano przywódcę i na siłę „wciskano” go w organizację powstałą z fuzji, a wszystko po to, żeby powstały po połączeniu twór, skleić wspólną wizją. Były to działaniami na rzecz nowych udziałowców, a nie założycieli, bo własność założycielska już się rozmyła. Dlatego tak ważne było znajdowanie ludzi, którzy swoją osobowością sklejali organizacje powstałe z fuzji i przejęć. Szukano nie managerów, ale przywódców.

A jak to jest dzisiaj?
Obecnie duże organizacje mają jeszcze większy problem, żeby przekonać zatrudnionych, że ich wizja jest słuszna, bo panuje trend functionality over the brend, czyli funkcjonalność ponad marką. Marka ma coraz mniejsze znaczenie. Świetnym tego przykładem jest rynek fin-techów. Mamy nowo powstałe instytucje finansowe, których 4 – 5 lat temu nie było, a dzisiaj przejmują ogromną liczbę klientów od tradycyjnych banków, bo oferują odpowiednią funkcjonalność usługi. Tymczasem właściciele dużych banków, z wielowiekową historią, zastanawiają się, czemu ich marka nie ma dzisiaj już takiej wagi jaką miała wcześniej. W przeciwieństwie np. do architektury, w której im obiekty starsze, tym bardziej znaczące, to marka firmy z czasem traci moc. Podam przykład katedry Notre Dam. Zaraz po jej spłonięciu, w ciągu kilku godzin setki milionów ludzi czynem i datkami udowodniło swoją gotowość do współfinansowania odbudowy. Ciekawe, czy taka sama reakcja byłaby, gdyby spłonął jeden z budynków w londyńskim city?

Rzeczywiście. Jak zniszczono wieże WTC w Nowym Jorku jakoś nikt nie zgłaszał się na ochotnika do sfinansowania ich odbudowy.
Tymczasem marki, nawet jeżeli mają setki lat, tracą swoją wartość wśród pracowników i konsumentów. Szczególnie młodzi bardziej patrzą na funkcjonalność niż markę. Gdy słyszą oni od swoich rodziców i krewnych, że praca w firmach po fuzjach zatraca sens ze względu na zanik wizji, a poza tym dublowane są stanowiska, czy całe działy (np. R&D), są rozczarowani, nie wiedzą o co chodzi w firmie i jaki jest cel jej działania, a poza tym zwierzchnicy mówią tylko o oszczędzaniu kosztów. Po fuzji trwa niekończące poszukiwanie oszczędności. W efekcie pracownicy mają coraz mniejsze poczucie przynależności do organizacji. W takiej sytuacji przywództwo w tradycyjnej formie, polegającej na przekazywaniu wizji straciło sens, a pracownicy – ze względu na to, że ta wizja nie pojawia się – wymuszają na przywódcach budowanie organizacji od dołu. Przywódca najpierw buduje fundament, tak jak buduje się dom i tylko wówczas to co zbudujemy, będzie trwałe. Jednak fundamentu nie widać w przeciwieństwie do tej części domu, która wystaje ponad grunt. Dzisiaj to właśnie przywódca powinien być takim fundamentem, którego nie widać, a osoby (szczególnie młode), których on wspiera i pomaga powinny być widoczne.

Sądzę, że oni nawet tego potrzebują.
Powinni to dostać, bo oddają organizacji swój czas, wiedzę, motywację i zaangażowanie. Prawdziwy przywódca nie powinien mieć problemu z tym, że jest niewidoczny – niejako pod ziemią, będąc tym fundamentem. Na tym właśnie polega „servant leadership”. Służymy swoim pracownikom. Jesteśmy niejako ich sługami.

Dla wielu managerów o słabym poczuciu własnej wartości ten model może być trudny do przyjęcia. Jest to też rozumowanie idące wbrew tradycyjnemu rozumieniu przywództwa, gdzie lider jest frontmanem, stojącym z przodu – na świeczniku – a pracownicy idą za nim.
W opozycji do tego modelu jest właśnie servant leadership. Taki model zarządzania buduje się na filarach, które są sprzeczne z tradycyjnym rozumieniem zarządzania organizacją. Są to:
• Przejrzystość (transparency), co oznacza, że wszyscy wiedzą dlaczego coś robimy i w jakim celu. Jako przywódcy musimy być otwarci (candid) i szczerzy. Servant manager musi mieć chęć zrozumienia, jakie są potrzeby osób, których jest przywódcą. Jednocześnie nasz sposób zarządzania każdą osobą musi być szyty na miarę. Dotychczasowe rozumienie przewodzenia polegało na tym, że znajdujący się na czele zespołu przywódca szedł z przodu, „a wy idźcie za mną. Kto nie chce iść za mną, to do widzenia”. W ten sposób firmy traciły bardzo dużo talentów. By tak się nie działo, przywódcy muszą obecnie być bardziej świadomi potrzeb osób, którymi zarządzają, żeby skutecznie wykorzystać ich talenty dla organizacji.
Brak przejrzystości w relacjach managerów z pracownikami jest jednym z największych problemów współczesnych dużych korporacji. Tymczasem waga przejrzystości jest szczególnie istotna w obecnej dobie internetu. Nie da się dzisiaj zwodzić pracowników, jaki jest prawdziwy cel organizacji, bo w internecie i tak znajdą oni prawdziwe intencje. Nie doceniając inteligencji pracowników, objawiającej się zdolnościami do odkrywania prawdziwych celów, powoduje się, że pracownicy tracą zaufanie do przywódców reprezentujących organizacje, w których pracują.

• Współpraca. Współczesny przywódca musi stworzyć pracownikom warunki do współpracowania, a nie konkurowania między sobą. Jest to naturalne w dobie królującego internetu. Funkcjonujący w nim jak ryby w wodzie, młodzi ludzie rozwiązują swoje problemy poprzez współpracę grupową na takich platformach jak Messanger, Facebook, Instagram, LinkedIn i inne. Taki sposób rozwiązywania problemów wymaga odkrycia się. Pracownik pisze na Fecebooku, że ma problem ze swoim przełożonym i czeka na reakcję. To wszystko odbywa się na forum publicznym – ma do tego wgląd każdy. W dyskusji na temat rozwiązania problemu mogą wziąć udział również pracownicy firmy konkurencyjnej. Taka chęć współpracy powoduje, że rozliczając pracownika, przywódcy muszą być świadomi tego, iż ów pracownik realizuje zadania, które otrzymuje od managerów właśnie w taki wspólny, grupowy sposób, ba – należy docenić taką umiejętność rozwiązywania problemów. W tradycyjnych korporacjach byłoby to nie do pomyślenia. Szczególnie chodzi o uczestnictwo w rozwiązywaniu problemu pracownika konkurencji. Podam przykład rozumowania współczesnych młodych pracowników z branży medycznej, który zaobserwowałem w trakcie mojej pracy. Kontaktowanie się z konkurencją tłumaczą oni np. tym, że zarówno firma, w której pracują, jak i konkurencja opracowują lek na raka, więc co jest ważniejsze – tajemnica firmy, a przez to przychody naszej organizacji czy wspólny, dobry dla społeczeństwa cel obu firm, bo ma powstać lek, który uratuje życie i zdrowie wielu osób. Podobnie wspólnym celem może być ochrona środowiska naturalnego, czy zdrowe odżywianie się. Jak widać, cel ten wykracza poza ramy organizacji, w której pracują. Przed tradycyjnie myślącymi managerami pojawiają się pytania – jak oceniać tak myślących ludzi? Jest to pytanie na przyszłość, bo obecnie servant managerowie pomagają swoim podwładnym pomagać firmie. W przyszłości trzeba będzie opracować sposoby odpowiedniego wynagradzania i doceniania osób, które rozwiązują problemy nie sami, ale poprzez swoją sieć kontaktów.

Coś w tym jest. Już dzisiaj ze swojej praktyki zarządzania firmą widzę, że wśród naszych potencjalnych kontrahentów coraz większe znaczenie ma to jak dużą sieć znajomych na LinkedIn ma kontaktujący się z nimi nasz pracownik. Wracając jednak do przejrzystości – czy powinna ona dotyczyć również zarobków pracowników?
Jak najbardziej. Jednym z najczęstszych powodów wypalenia zawodowego pracowników korporacji jest ich przekonanie, że są wykorzystywani. Często pracownik korporacji dowiaduje się, że mógłby zarabiać więcej dopiero w momencie składania wypowiedzenia. Czuje, że był oszukiwany, bo płacono mu mniej niż korporacja mogłaby zapłacić. Tymczasem osoby, które dowiadują się o tym w trakcie pracy to ci, którzy poproszą o podwyżkę. Jeżeli w momencie składania wypowiedzenia okazuje się, że organizację stać na większą pensję, młodzi ludzie wycofują się z niej bezpardonowo, szczególnie w obecnych czasach – kiedy nie wydają oni więcej niż zarabiają, jak jeszcze było do niedawna. Kredyty i pożyczki są obce większości z nich, bo nie mają potrzeby być właścicielami urządzeń, z których korzystają. Nie muszą mieć samochodu, bo mogą z niego tylko korzystać – car sharing. Korzystam z auta tylko, gdy go potrzebuję. Tylko wtedy stanowi on dla nas koszt, więc suma summarum jest o wiele tańszy tylko w użyciu, niż gdyby był naszą własnością. Latem można przyjeżdżać do pracy elektryczną hulajnogą lub rowerem rezerwowanym za pomocą aplikacji na smartfonie.

Nie muszę wynajmować na stałe biura, bo mogę korzystać z niego w ramach co-sharingu, czyli wynajmować na godziny. Jest to rozwiązanie wielokrotnie tańsze od wynajmowania na stałe. Nie muszę być właścicielem coraz większej palety rzeczy.
Tak, a przecież dotychczas ich posiadanie zmuszało do konieczności zadłużania się w bankach w formie kredytów lub pożyczek, które stanowiły „kotwicę” trzymającą pracownika przy pracodawcy. Tak zmieniający się model funkcjonowania społeczeństwa sprawił, że pracodawcy nie mają już tak wielkiej jak kiedyś siły wpływania na pracownika – wymuszania na nim posłuszeństwa.
Tym sposobem zataczamy pętlę naszych rozważań w tym wywiadzie, bo w tak zorganizowanym społeczeństwie, tym co trzyma pracownika w organizacji nie jest już „kasa zapomogowo-pożyczkowa”, ale sens jej istnienia i działania (purpose), znajdujący się nawet powyżej omawianych na początku tego wywiadu wizji i misji firmy. Obecnie to właśnie sens istnienia firmy trzyma w niej pracownika. Określenie tego sensu jest więc kluczowym zadaniem lidera, któremu zależy na zatrzymaniu pracowników w firmie.

Czym właściwie jest ten sens?
Zacznę od tego, że wizja jest nieosiągalna, bo jak wizję osiągniesz, to co dalej? Wizja jest natomiast kierowana sensem organizacji, np. sensem jest wyprodukować lek przeciwnowotworowy, który – według wizji firmy – będzie dostępny dla wszystkich ludzi na świecie, co jest nieosiągalne. Natomiast misją takiej firmy farmaceutycznej jest strategia, potrzebna do osiągnięcia tej wizji. Sens to de facto dusza firmy, dająca nam siłę, potrzebną do realizacji wizji. Strategię opracowujemy. Wizja daje nam punkt docelowy. Organizacja może przedstawić pracownikom wizję, ale to czy oni się zaangażują w jej realizację, zaczyna wkraczać w sens firmy. Sens daje pracownikom odpowiedź, dlaczego mają razem pracować, żeby osiągnęli wyznaczoną wizję. To właśnie trzyma pracownika w firmie. Dlatego właśnie przejrzystość jest taka ważna.
Pamiętam jeszcze w latach 90-tych przedstawiciele zarządów wielu firm pytali mnie: „dlaczego mówisz pracownikom co my zamierzamy. To nie jest ich sprawa. Ty masz nimi zarządzać. Oni mają wykonywać nakreślony plan i nie muszą wiedzieć jaki jest nasz cel.” Ja zawsze wychodziłem z założenia, że jeżeli pracownicy zrozumieją cel i go „kupią”, to ja wiem, że mogę na nich polegać i opierać się na nich, szczególnie jeżeli mam problem. Natomiast jeżeli pracownicy nie „kupią” tego celu, to już na początku powinienem, jako manager zrezygnować z zarządzania zespołem, bo nie można się oszukiwać, gdyż w pewnym momencie albo ja się rozczaruję pracownikami, albo oni się rozczarują mną. To tylko kwestia czasu. Dla wielu korporacji ten punkt rozczarowania nie jest problemem. Mówią wówczas: „Jeżeli kimś się rozczarujesz, to go zwolnisz, a jak on się rozczaruje, to odejdzie”. Ja uważam, że nie wolno traktować ludzi tak przedmiotowo. Tymczasem korporacje tak postępowały przez wiele lat. Ich właściciele „sklejali” niepasujące do siebie organizacje, tylko po to, by zmniejszyć koszty. Zatrudniali managerów licząc na to, że dorobią wizję i tym sposobem zdobędą ludzi do jej realizacji. Tymczasem bardzo trudno jest przekonać pracowników do swojego celu, bo wymaga to okazania pewnego rodzaju słabości, polegającego na tym, że należy przyznać się, iż firma nie zrealizuje swojego celu bez nich. Tu konieczny jest u managera pewien balans między pewnością swej wizji i tym, że trzeba zdobyć ludzi do realizacji wizji. I właśnie w tej słabości jest siła, bo jeśli potrafisz przekonać ludzi do swojej wizji, poprzez swoją przejrzystość, a na dodatek uwzględniasz potrzeby innych, to uzyskujesz balans polegający na uświadomieniu pracownikom, że „ja was potrzebuję, możemy razem coś osiągnąć, bo ja mam określoną wiedzę i narzędzia, żeby to osiągnąć oraz wam pomogę osiągnąć to, czego wy chcecie. Ponadto wy zwiększacie wartość mojej organizacji, a ja was za to wynagradzam. Jednocześnie my – jako organizacja możemy was rozwijać, żebyście wy osiągnęli wasze cele”. W tak budowanej organizacji idea servant leadership (przywództwo poprzez służbę) ma sens.

Czy to oznacza, że nie ma sensu wdrażać servant leadership w organizacjach, w których nie ma tej przejrzystości?
Tak. To nie ma sensu. Jeżeli właścicieli nie obchodzą cele pracowników i uważają, że nikogo nie powinno obchodzić co naprawdę chcemy zrobić jako organizacja, wdrażanie servant leadership nie ma sensu, bo nie przełoży się na wynik firmy. Pracownicy łatwo obecnie – w dobie internetu – mogą zweryfikować co jest prawdą, a co nie. Łatwo można ocenić, czy dana organizacja ma cel i sens lub założenie, które odpowiada nam, czy też nie. Tylko wówczas, jeżeli pracownicy znajdą to wszystko w organizacji, jest sens wprowadzać w niej zarządzanie poprzez służbę.

Dziękuję za rozmowę

Marek Loos

Wizja a misja firmy
Wizja – ogólne, długofalowe wyobrażenie przyszłego stanu, pozycji przedsiębiorstwa. Stanowi generalną intencję, jaką funkcjonowaniu przedsiębiorstwa przypisują jego właściciele lub kierownictwo. Co ciekawe – wizja musi być nieosiągalna, bo jak ją osiągniemy, to co dalej?
Misja to wizja kierunkowa (strategia osiągnięcia wizji) odwołująca się zazwyczaj do wartości o charakterze moralnym oraz idei ciągłości organizacji. Misja funkcjonuje na trzech poziomach:
• deklaracji – wartości wyrażanych w przekazach dla akcjonariuszy, klientów, pracowników, władz i innych Interesariuszy,
• intencji – rzeczywistych zamiarów kierownictwa przedsiębiorstwa, nie deklarowanych publicznie,
• faktów – rzeczywistych działań, zbieżnych bądź rozbieżnych z deklaracjami i intencjami.
Sens firmy – to siła i chęć realizacji wizji w sposób zgodny z naszymi własnymi przekonaniami.