Zarządzanie

Procedury – zacznij od operacji, a unikniesz perturbacji?

Michał Myszkowski 26 sierpnia 2019

Idę o zakład, że znamienita większość czytelników Transport Managera to liderzy, kierownicy czy właściciele firm – ludzie, którzy stale poszerzają swoją wiedzę i są świadomi jej znaczenia – ludzie, którzy w pełni rozumieją jakie są problemy w branży i z jakimi zagrożeniami musimy się borykać. A co z pracownikami z pierwszej linii „frontu”? Czy dysponują taką samą wiedzą, chęciami, by ją poszerzać? Czy są świadomi jak duże zagrożenia dana operacja może nieść za sobą?

 

Zazwyczaj tak nie jest, a to oni przede wszystkim podejmują decyzje, które często mają wpływ na działanie innych – bardziej świadomych pracowników. Inny ważny aspekt jest taki – kto za nie płaci…?

„Panie, ja od 10 lat w transporcie. Kabotaż to je transport poza Polską, czyli ubezpieczenie międzynarodowe.”

Jest już sporo firm, które stale podnoszą wiedzę swoich pracowników i oby tak dalej. Niestety są też takie, które absolutnie tego nie robią. W dalszym ciągu spotykam przewoźników, którzy chcąc ładować kabotaż, proszeni są o przesłanie OCP z adnotacją o rozszerzeniu odpowiedzialności o kabotaże i odpowiadają:

– Panie, ja od 10 lat w transporcie. Kabotaż to je transport poza Polską, czyli ubezpieczenie międzynarodowe.

A co jeśli w takiej sytuacji spedytor nie ma wiedzy na ten temat, lub zda się na „doświadczenie” naszego przewoźnika? Zapewne nic się nie stanie, większość transportów odbywa się bezproblemowo, a my zazwyczaj nie mamy pecha … zazwyczaj. Jeśli już coś się stanie, bardzo prawdopodobne, że ubezpieczyciel odmówi wypłaty odszkodowania, ponieważ warunki polisy nie obejmowały przewozów kabotażowych lub stwierdzi niedochowanie należytej staranności, albo wręcz rażącą niedbałość w doborze podwykonawcy!

Nasz spedytor pewnie powie, że to przecież problem przewoźnika. My go obciążymy wszelkimi kosztami, a skoro nie można wypłacić odszkodowania z polisy ubezpieczeniowej, to niech właściciel – przewoźnik przeleje ze swojego konta. W teorii wszystko pięknie, ale co jeśli przewoźnik prowadzi działalność w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, sam jest właścicielem, spedytorem, księgowym i kierowcą. Wówczas kondycja jego firmy nie pozwoli na wypłatę, załóżmy 50 tys. zł rekompensaty dla klienta. Oczywiście możemy rozpocząć windykację i walczyć o nasze pieniądze. Możemy również zwrócić się do naszego ubezpieczyciela o wypłatę odszkodowania, jeśli tylko warunki naszej polisy na to pozwalają (rozszerzenie o ubezpieczenie podwykonawców). Jednak to wszystko odbywa się kosztem czasu, jaki musimy poświecić na przygotowanie dokumentów, rozmowy z klientem i przewoźnikiem. Ten czas moglibyśmy poświęcić na kolejne działania, przynoszące korzyści firmie, jak chociażby pozyskanie nowego klienta.

A skoro już o klientach mowa, to warto by również pomyśleć o nim – o naszym zleceniodawcy. Przecież to on powierzył nam swój towar, ponieważ zapewniliśmy go, że bezpieczeństwo to u nas priorytet. I to on teraz zamiast realizować swoje kontrakty, słucha kto tak naprawdę jest za daną sytuację odpowiedzialny i kto ma za to zapłacić…

„Na dzień przed załadunkiem klient dosłał pełną specyfikację towaru. Okazało się, że jest nim 9,5 tony bursztynu.”

Wydaje mi się, że jest to bardzo skuteczna droga do utraty partnera biznesowego. Ponadto jesteśmy narażeni na dodatkowe wydatki, związane ze „ściągnięciem” kosztów uszkodzonego lub utraconego towaru naszego zleceniodawcy. Można by było tego uniknąć, gdyby nasz spedytor był trochę bardziej wyszkolony i miał większą wiedzę w tym aspekcie.

Kolejnym przykładem wykonania problemowego transportu jest zlecenie, kiedy klient zgłosił zapotrzebowanie na usługę, która dotyczyła zwrotu niechcianego towaru. Kurs eksportowy z Polski, naczepa standard, wszystko dograne. Na dzień przed załadunkiem klient dosłał pełną specyfikację towaru. Okazało się, że jest nim 9,5 tony bursztynu. Jego wartość przekraczała 650 tys. EUR! Klient absolutnie nie był świadomy jak wygląda odpowiedzialność przewoźnika w ruchu międzynarodowy. Na szczęście trafił na spedytora, który świetnie orientował się w temacie i przekazał mu, jakie są zagrożenia. Klient długo nie mógł zrozumieć, że jako przewoźnik w ruchu międzynarodowym, odpowiadamy do 8,33 SDR na kilogram wagi brutto utraconego / uszkodzonego towaru. Precyzuje to dokładnie artykuł 23, ustęp 3 konwencji CMR, którą to nasz spedytor przeczytał i zrozumiał!

Usługa została ostatecznie zrealizowana, ale na naczepie ze sztywną zabudową, pod plombą, a towar został dodatkowo zabezpieczony ubezpieczeniem cargo. A co gdyby trafiło na mniej świadomego spedytora? Gdyby akurat wtedy towar został skradziony lub uszkodzony, mimo zastosowania wszystkich norm bezpieczeństwa? Ktoś powie – żaden problem – przecież jeśli zastosowaliśmy wszystkie wymogi bezpieczeństwa i spełniliśmy wszystkie warunki ogólnych warunków ubezpieczenia (OWU), to ubezpieczyciel wypłaci odszkodowanie i będzie „po temacie”. Dla naszego bursztynu byłoby to w przybliżeniu 390 tys. zł, czyli o jakieś 2 405 000 zł mniej niż nominalna wartość towaru. Mamy „ręce czyste”, wszystko poszło gładko, pieniądze na koncie klienta, ale mam pewne wątpliwości czy będzie on zadowolony z przebiegu i finału tej „reklamacji”, kiedy dostanie tylko 390 tys. zł. W końcu stracił tylko – bagatela dwa i pół miliona złotych i nic z tym nie może zrobić …

„Zamiast mieć kilkaset euro przychodu, mamy kilkaset euro kosztów, a firma musi zapłacić podatek dochodowy od wygenerowanego zysku.”

Bardzo istotnym aspektem jest również posiadanie świadomości, dotyczącej konsekwencji jakie mogą nastąpić wskutek błędnych decyzji danego spedytora. Chodzi mi o faktyczną świadomość, że każda operacja transportowa czy spedycyjna niesie ze sobą ryzyko. Owszem 99,9 proc. przewozów odbywa się bez żadnego problemu. Ale co gdy wydarzy się nieszczęście o prawdopodobieństwie 0,01 proc.? Czy firma ma odpowiednią kondycję finansową, odpowiednie zabezpieczanie, strukturę itp. by przetrwać takie zdarzenie? Czy będzie zmuszona do zakończenia działalności …

W mojej karierze spotykałem się często z podejściem spedytorów, że jeżeli mam ładunek na którym mogę wygenerować marżę to wchodzę w temat. Inne czynniki spychane są na drugi tor. Za takie podejście bardzo często odpowiada system premiowy, który jest uzależniony od wyniku finansowego danego pracownika. Musi on podjąć decyzję – „biorę robotę i dostanę z tego premię”, albo – „nie biorę i nic z tego nie mam”. Ale w sumie gdyby coś się stało, to przecież, kierownik czy dyrektor się tym zajmie, mamy ubezpieczenie itp. Jedziemy! Czy zasadne jest kierować się kilkunastoma euro marży, które wyląduje w kieszeni spedytora lub dyspozytora, kiedy podejmujemy odpowiedzialność za towar ogromnej wartości – jak na przykład, wspomniany wcześniej bursztyn? A przecież wartość przewożonego towaru może przekraczać ten próg i to wielokrotnie!

Równie częstym ryzykiem, jakie podejmują spedytorzy lub dyspozytorzy jest przyjęcie zlecenia od niezweryfikowanej firmy, która okazuje się niewypłacalna. Zamiast mieć kilkaset euro przychodu, mamy kilkaset euro kosztów, a na dodatek firma musi zapłacić podatek dochodowy od wygenerowanego zysku. O kosztach windykacji i czasu, jaki musimy na nią poświęcić, już nie wspominając.

A co z płynnością finansową firmy? No pewnie, że to nie jest problem spedytora, takimi rzeczami zajmuje się szef, kierownik, księgowa lub też właściciel. Zazwyczaj rozpoczęcie biegu terminu płatności zaczyna się w momencie otrzymania listu przewozowego przez dział księgowości i wystawienia faktury za wykonanie usługi transportowej. A co jeśli kierowca danej firmy, czy kierowca podwykonawcy z nieznanych nikomu przyczyn nie śpieszy się z dostarczeniem dokumentów do działu rozliczeń? Co w przypadku, gdy dostajemy list przewozowy po tygodniu, dwóch czy czterech? A jeśli takich sytuacji mamy kilkanaście lub kilkadziesiąt tygodniowo? Na tego typu zdarzenia może mieć wpływ spedytor lub dyspozytor firmy. Jest on w stanie sprawdzić, czy dokumenty z jego transportów, gdzieś nie utknęły i w razie potrzeby zmotywować „winowajcę” do działania. Czy nie byłoby dobrą praktyką, by przyśpieszyć średni czas od rozładunku do płatności, załóżmy o 5 dni? Odpowiedź zostawiam Wam, managerom transportu.

„Ktoś coś tam sobie wymyślił, zapisał i powiedział, że mamy stosować, ale w sumie nie było ciśnienia, to robimy po staremu.”

Pojawia się zatem pytanie – co zrobić, by uniknąć takich perturbacji w naszej – tak czy inaczej – niespokojnej branży? Charles Duhigg w swojej książce pt.: „Siła nawyku” pisze, że wiele organizacji wdraża najlepsze rozwiązania, dopiero wówczas, gdy zdarzy się duży problem. Ale czy stać nas na taką kolejność wydarzeń? Myślę, że warto podjąć działania już teraz, bazując na doświadczeniu całej branży.

Co dalej? Wiele firm stosuje procedury, a nawet certyfikuje je, by było się czym pochwalić. Niestety z procedurami jest taki problem, że nie wszyscy pracownicy je stosują. Bo po co?

– Ktoś coś tam sobie wymyślił, zapisał i powiedział, że mamy stosować, ale w sumie nie było ciśnienia, to robimy po staremu.

Pierwszą przeszkodą w stosowaniu procedur jest to, że często piszą je osoby niepracujące operacyjnie. Jest to powodem ich kompletnego oderwania od rzeczywistości. A przecież można by zaangażować wszystkich pracowników w ich tworzenie, tak by faktycznie oddawały rzeczywiste operacje. Im wyższe piastujemy stanowisko i im większa firma, tym mamy mniejsze pojęcie o działaniach pracowników operacyjnych, działach niższego szczebla organizacyjnego. A to właśnie spedytorzy i dyspozytorzy przede wszystkim wykonują większość działań, które mogą nieść ogromne ryzyko wystąpienia perturbacji w trakcie realizacji usługi transportowej. Mogą one przynieść negatywne skutki w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.

Najlepszą drogą przygotowywania nowych procedur, jest spotkanie „góry z dołem”, a co najważniejsze spotkanie na warunkach partnerskich. Jesteśmy jednym zespołem i mamy ten sam cel do osiągnięcia – gramy w jednej drużynie i wspólnie zastanówmy się jak ustrzec się od potencjalnych problemów w firmie. Porozmawiajmy – jak to wspólnie osiągnąć. Nie przez przypadek firmy zajmujące się optymalizacją procesów, zaczynają od audytu wewnętrznego, a dopiero potem rekomendują rozwiązania.

Kolejną przeszkodą, która może się pojawić w trakcie wprowadzenia zmian w firmie to – sposób wdrożenia. Najczęściej słyszy się od kadry zarządzającej: – „Macie się zastosować!.”

Czy nie lepiej by było wytłumaczyć skąd takie zapisy się wzięły, jakich zagrożeń dzięki temu unikniemy? Jeśli kilka razy podkreślimy, że wymóg pobierania takich i takich dokumentów, stosowania odpowiednich procedur, jest uzasadniony Ogólnymi Warunkami Umowy naszego ubezpieczyciela, które w razie nie wykonania takiej czynności może nie wypłacić naszemu klientowi odszkodowania i to nasza firma będzie zobligowana do zapłaty? W mojej opinii, jeśli faktycznie taka jest geneza tej procedury, to nikt nie będzie tego bezpodstawnie kwestionował. A jeśli jeszcze co jakiś czas przypomnimy, co by się stało gdybyśmy jeździli bez „osłony ubezpieczeniowej” i jak można takim sytuacją zapobiegać, to z pewnością będziemy mieli pracowników, którzy będą świadomi tego – po co mają się stosować do procedur.

Procedury przeciwko opóźnieniom w płatnościach

Wróćmy jeszcze do tematu wystawiania faktur i płynności finansowej. Pracownicy mają to do siebie, że otrzymują wynagrodzenie bez opóźnień, pomijam patologiczne przypadki… A skoro taki spedytor ma zawsze wynagrodzenie na czas, to zapewne nie ma świadomości, co oznacza brak płynności finansowej, spowodowany opóźnieniami w płatnościach. Nie sugeruję tutaj, byśmy mieli opóźniać wypłaty pracownikom w celach edukacyjnych, często wystarczy z nimi porozmawiać. Wystarczy uświadomić im, że z każdego transportu zrealizowanego w danym miesiącu, do którego fakturę wystawiamy na jego koniec, musimy opłacić podatki do 20 kolejnego miesiąca, VAT do 25 kolejnego miesiąca, nie wspominając o ZUS. Płatność od klienta wpływa na konto 30, 40 czy 60 dni od dnia wystawienia faktury, plus opóźnienie. Temat znany każdemu przedsiębiorcy … Może warto by pracownicy byli tego również świadomi?

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Transport Manager 3(39) czerwiec-lipiec 2019 str. 20-24.