Zarządzanie

Skuteczne wdrażanie zmiany

30 stycznia 2019

W tym artykule czytelnik otrzymuje konkretne wskazówki dotyczące jednego z najczęstszych procesów przeprowadzanych w biznesie – PROCESU PRZEPROWADZANIA ZMIANY WDROŻENIOWEJ Z UDZIAŁEM ZESPOŁU. Z czego wynika, że większość wdrożeń różnego rodzaju systemów, inżynierii czy kompleksowych zmian – kiedy dotyczą już nawet małych zespołów – w praktyce zawsze idzie po grudach, kosztuje kilka razy więcej i trwa o wiele dłużej niż zakładają plany – i dlaczego tak wiele z nich kończy się fiaskiem?

Nowy kompleksowy software w firmie projektowej? Wdrożenie CRM w firmie sprzedażowej? 5S, lean czy Kaizen w fabryce? Wdrożenie systemu ERP w firmie konstrukcyjno-produkcyjnej? Wszystkie te tematy dotyczą profesjonalizacji działania firm poprzez WDRAŻANIE SYSTEMOWOŚCI. Dotyczą wdrażania MiDS – Myślenia i Działania Systemowego, którego fundamentem jest postępowanie nie w oparciu o intuicję, ale o inżynierię dającą zmaksymalizowane prawdopodobieństwo sukcesu. Niestety, większość Europejczyków odczuwa awersję do wszelkiego rodzaju procesów, algorytmów, systemów – są one więc nielubiane, wypierane, a w związku z tym torpedowane przez wielu na etapie… wdrażania.

Przyglądnijmy się dwóm przykładom. Pierwszy – wdrożenie pierwszej poważnej systemowości w fabryce części metalowych – tzw. 5S. Drugi – wdrożenie kompleksowej zmiany w dziale sprzedaży mającej na celu wprowadzenie systemowości w oparciu o m.in. analizę marketingową STP (segmentacja – targeting – pozycjonowanie), lejki sprzedaży, pięcioetapowy proces sprzedaży i przygotowanie algorytmów sprzedaży.

Przypadek pierwszy – wdrożenie systemu 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina)

Fabryka działa od dwudziestu pięciu lat. Urosła do poziomu zatrudnienia 110 osób oraz obrotów 35 mln zł. Właściciel zaczął „od pierwszej maszyny w garażu”. Przez większość lat firma przynosiła zyski – wysoka marżowość w latach 90’ pozwalała dobrze zarobić – mimo, że wydajność wynikająca z organizacji pracy nie była silnym punktem przedsiębiorstwa. Firma rosła dynamicznie. Około roku 2009 sytuacja się zmieniła. Wciąż spadająca marżowość wynikająca z coraz większego nasycenia rynku doprowadziła do bardzo napiętej sytuacji finansowej. Właściciel wciąż zarządzał intuicyjnie, decyzyjność skupiona była w jego rękach. Zaczęły tworzyć się napięcia w firmie, gdyż przepływ informacji był – delikatnie mówiąc – kiepski. Atmosfera – jak określali to pracownicy – „z rodzinnej zmieniła się na pełną nerwowości”, a „nowi pracownicy ‘olewają’ pracę – nie to co dawniej”. Właściciel pojechał na konferencję dotyczącą zmian zachodzących w branży produkcyjnej. Dowiedział się tam, że „świat się zmienia” i że kluczem do bycia konkurencyjnym jest optymalizacja obszaru wydajności pracy, produktywności – co znowu wymaga wdrożenia „systemowości” – jedna z firm konsultingowych opowiedziała o skuteczności metody 5S. Od razu nawiązał z tą firmą kontakt. Zaprosił ją do siebie, gdyż poczuł, że „to jest to”.

[Locker] The locker [id=1155] doesn't exist or the default lockers were deleted.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Transport Manager 5(35) październik-listopad 2018 str. 12-17