Zarządzanie

Skuteczne wdrażanie zmiany

30 stycznia 2019

W tym artykule czytelnik otrzymuje konkretne wskazówki dotyczące jednego z najczęstszych procesów przeprowadzanych w biznesie – PROCESU PRZEPROWADZANIA ZMIANY WDROŻENIOWEJ Z UDZIAŁEM ZESPOŁU. Z czego wynika, że większość wdrożeń różnego rodzaju systemów, inżynierii czy kompleksowych zmian – kiedy dotyczą już nawet małych zespołów – w praktyce zawsze idzie po grudach, kosztuje kilka razy więcej i trwa o wiele dłużej niż zakładają plany – i dlaczego tak wiele z nich kończy się fiaskiem?

Nowy kompleksowy software w firmie projektowej? Wdrożenie CRM w firmie sprzedażowej? 5S, lean czy Kaizen w fabryce? Wdrożenie systemu ERP w firmie konstrukcyjno-produkcyjnej? Wszystkie te tematy dotyczą profesjonalizacji działania firm poprzez WDRAŻANIE SYSTEMOWOŚCI. Dotyczą wdrażania MiDS – Myślenia i Działania Systemowego, którego fundamentem jest postępowanie nie w oparciu o intuicję, ale o inżynierię dającą zmaksymalizowane prawdopodobieństwo sukcesu. Niestety, większość Europejczyków odczuwa awersję do wszelkiego rodzaju procesów, algorytmów, systemów – są one więc nielubiane, wypierane, a w związku z tym torpedowane przez wielu na etapie… wdrażania.

Przyglądnijmy się dwóm przykładom. Pierwszy – wdrożenie pierwszej poważnej systemowości w fabryce części metalowych – tzw. 5S. Drugi – wdrożenie kompleksowej zmiany w dziale sprzedaży mającej na celu wprowadzenie systemowości w oparciu o m.in. analizę marketingową STP (segmentacja – targeting – pozycjonowanie), lejki sprzedaży, pięcioetapowy proces sprzedaży i przygotowanie algorytmów sprzedaży.

Przypadek pierwszy – wdrożenie systemu 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina)

Fabryka działa od dwudziestu pięciu lat. Urosła do poziomu zatrudnienia 110 osób oraz obrotów 35 mln zł. Właściciel zaczął „od pierwszej maszyny w garażu”. Przez większość lat firma przynosiła zyski – wysoka marżowość w latach 90’ pozwalała dobrze zarobić – mimo, że wydajność wynikająca z organizacji pracy nie była silnym punktem przedsiębiorstwa. Firma rosła dynamicznie. Około roku 2009 sytuacja się zmieniła. Wciąż spadająca marżowość wynikająca z coraz większego nasycenia rynku doprowadziła do bardzo napiętej sytuacji finansowej. Właściciel wciąż zarządzał intuicyjnie, decyzyjność skupiona była w jego rękach. Zaczęły tworzyć się napięcia w firmie, gdyż przepływ informacji był – delikatnie mówiąc – kiepski. Atmosfera – jak określali to pracownicy – „z rodzinnej zmieniła się na pełną nerwowości”, a „nowi pracownicy ‘olewają’ pracę – nie to co dawniej”. Właściciel pojechał na konferencję dotyczącą zmian zachodzących w branży produkcyjnej. Dowiedział się tam, że „świat się zmienia” i że kluczem do bycia konkurencyjnym jest optymalizacja obszaru wydajności pracy, produktywności – co znowu wymaga wdrożenia „systemowości” – jedna z firm konsultingowych opowiedziała o skuteczności metody 5S. Od razu nawiązał z tą firmą kontakt. Zaprosił ją do siebie, gdyż poczuł, że „to jest to”.

[emaillocker id=”1155″]

Sprzedawca – konsultant zapoznał się jak działa fabryka. Po krótkim audycie przedstawił raport, w którym opisał „jak jest” oraz „jak powinno być”. Wyglądało to dobrze, właściciel pełen zapału oznajmił – to realizujmy. Podjął decyzję – podpisał kontrakt, oznajmiając: „Tak, chcę wdrożyć ten system”.

Proces wdrożenia rozpoczął się od szkoleń. Najpierw kadra zarządcza przeszła przez serię szkoleń, w czasie których trener-konsultant zaprezentował jak system działa, co daje i jak wygląda – na przykładach – pokazując zdjęcia i opisując efekty po wdrożeniu. Część uczestników zapaliła się do idei wdrożenia systemu, a część podeszłą z rezerwą. Dwie osoby od początku reagowały sceptycznie, krytykując system, jako niekoniecznie potrzebny, bo „mamy swój wypracowany system działania, a poza tym, mamy tyle pracy, że nie wiadomo kiedy to wprowadzimy”.

Po pierwszej serii prezentacji i szkoleń, w tym także szkoleń dla załogi produkcyjnej – konsultant wraz z częścią załogi przepracował wszystkie elementy nowego systemu, aby „na próbę”, jako pilotaż, wdrożyć kilka zasad 5S w wybranym obszarze produkcji – na dwóch stanowiskach pracy. Wyznaczono zadania, cele, osoby odpowiedzialne. Reakcja większości pracowników nie była entuzjastyczna, ale „jak trzeba to trzeba – zobaczymy…”.

W większości szkoleń właściciel nie brał udziału – „bo to niech prowadzi manager produkcji, bo ja mam spotkania z klientami i z bankami, ale róbcie, bo tak chcemy, to ważne”. Zadania zostały rozdane, różne gadżety i materiały do wdrożenia systemu zostały zakupione. Pierwsze prace zostały uruchomione. W całej fabryce ruszyły też projekt analizy procesów, aby zorientować się jak wygląda „przepływ informacji i działań”. Niestety, projekty nie poszły zgodnie z harmonogramem. Ilość pracy nad bieżącymi zamówieniami nie pozwalała na „odłączenie się, żeby zająć się tak dużą ilością szczegółów, które trzeba w ramach wdrożenia opracować”. Proces przesunął się o miesiąc. Konsultant spotykał się kilka razy z menedżerem produkcji, a nawet raz z właścicielem, „bo na więcej spotkań nie miał czasu”. W trakcie tych spotkań komunikował osobom zarządzającym, że potrzebna jest konsekwencja i zaangażowanie. Słyszał: „tak, rozumiemy, ale wie Pan, nie możemy tak po prostu zostawić zamówień, bo i tak już jesteśmy pod presją opóźnień”.

Po trzech miesiącach – w dużym skrócie ujmując – całość działań się rozjeżdża, prace nad wdrożeniem się „wygaszają”. Próby rewitalizowania działań przez konsultanta napotykają na komentarz: „Wie Pan, to wszystko kosztuje, róbmy stopniowo, zwłaszcza, że teraz jest gorący okres.” A tam, na hali produkcyjnej jeden z managerów zmianowych oraz dwóch jego podopiecznych, z którymi jest w dobrej komitywie, stwierdzają: „Mówiłem, że to takie wydziwianie… trzeba pracować, przecież my wiemy co robić – robimy to od długiego czasu, przecież rozwinęliśmy się”.

Właściciel właśnie podpisał duży kontrakt produkcyjny, „bo koszty stałe zbytnio zjadają zyski”. Niskie marże, ale za to spore zamówienie… i teraz trzeba się tym zająć. Priorytety są jasne. Proces wdrożeniowy upada. Zostały tylko tablice z tabelkami oraz żółte linie na posadzce namalowane na części hali… Ludzie wiedzą już, że „takie systemy, Panie, to takie zawracanie głowy”. Część załogi komentuje „Szkoda, bo to miałoby sens… ale u nas to się nie da, za duża konserwa tam ‘na górze’”.

Przypadek drugi – wdrożenie kompleksowej zmiany w dziale sprzedaży mającej na celu wprowadzenie systemowości

Sprzedaż w firmie handlowej nie idzie najlepiej. Zamówienia są, ale problem w tym, że marże są bardzo niskie. Zwiększona ilość wizyt u klientów podnosi koszty, ale nie zmienia sytuacji. Część osób, szczególnie starszych sprzedawców, jest wypalona, wyczuwa się frustrację. Atmosfera jest taka, jakby przed firmą stałą ściana z metalu, przez którą nie ma jak się przebić. „Szefie, trzeba coś zrobić z tymi cenami, bo jesteśmy niekonkurencyjni!” – to najczęstszy komentarz.

Dwóch współwłaścicieli firmy przeczytało ciekawy artykuł o nowych systemach sprzedaży w jakimś czasopiśmie branżowym. Zaprosili na rozmowę firmę, która się tymi systemami zajmuje. Ogólnie się spodobało. Co prawda „koszt tych szkoleń i to, że trzeba wyjąć kilka dnia z harmonogramu działań sprzedawców” to spora trudność, ale dobra, róbmy to. Niech się szkolą!”.

Ruszają działania edukujące handlowców. Właściciele nie biorą w nich udziału – przecież po to mają handlowców, żeby sprzedawali – więc „niech się uczą”. Zajęcia zaczynają się o godzinę spóźnione, bo część osób musiała jeszcze załatwić sprawy z klientami. W czasie warsztatów dzwonią telefony, sprzedawcy od czasu do czasu muszą wyjść, „bo przecież to klienci, oni są najważniejsi, z nich żyjemy”.

W ramach warsztatów uczestnicy uczą się co to jest lejek sprzedaży. Rozdane są zadania – aby na następne warsztaty, za dwa tygodnie, każdy miał opracowany swój lejek. To wymaga kilku godzin pracy – analiza klientów, analiza fazy procesu sprzedaży, w której każdy z nich się znajduje. Oprócz tego w mniejszych zespołach należy przygotować propozycję procesów sprzedaży adekwatnie do grup klienckich. Zadania też rozdane w tej kwestii. I ostatnia rzecz: każdy z uczestników ma za zadanie opracować, w oparciu o zdobyta wiedzę w czasie warsztatów, algorytmy reagowania na konkretne 4 obiekcje klientów – z jednej strony jako trening, a z drugiej po to, aby z pracy wszystkich utworzyć „bank algorytmów sprzedażowych”, które służyć będą treningom i przede wszystkim będą świetnym narzędziem wdrożeniowym dla nowych sprzedawców.

Po dwóch tygodniach okazuje się, że tylko kilka osób zrobiło i tak tylko część zadań. Dlaczego? „Bo szef dał nam znać, że musimy podkręcić działania – zbliża się koniec kwartału, a wyniki są kiepskie. Nie mieliśmy czasu się tym zająć.”

Szkolenie kolejne się odbyło. Ludzie częściej wychodzili, aby rozmawiać z klientami. Po 6 tygodniach ze szkolenia zostały ładne długopisy i kilka notesów z logiem przypominającym, że istnieje sprzedaż systemowa…

Obawa wyjścia ze strefy komfortu

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego – oczywiście przedstawione w dużym skrócie, symbolicznie – opisane przypadki są wciąż standardem? Odpowiedź jest z jednej strony prosta, choć w detalach rozbija się ona na kilka podpunktów.

Jest takie bardzo praktyczne powiedzenie: NIE MOŻNA ZAJŚĆ W CIĄŻĘ TYLKO TROSZECZKĘ. Wdrożenie jakiejkolwiek zmiany, nawet tej małej, to wyjście ze strefy relatywnego komfortu i wejście w strefę DYSKOMFORTU, obaw, zagrożeń status quo. To już wiemy jako społeczeństwo od dawna. Zmiany kompleksowe budują obawy na wyższym poziomie. Dotyczą nie tylko pojedynczych osób, ale zespołów, w tym zespołów zarządzających. Jeżeli jakakolwiek zmiana jest ogłaszana – w praktyce zawsze załoga ulega tzw. polaryzacji  20 – 60 – 20. 20 proc. reaguje pozytywnie, mówiąc „zróbmy to!”, 20 proc. stawia opór lub wykazuje duży sceptycyzm, a 60 proc. obserwuje „co się będzie działo”, czekając na liderów i rozwój sytuacji. To standard. Aby można było wdrożyć zmiany, kluczowym jest zrozumienie, że należy zbudować masę krytyczną działań – aby „przepchnąć. Obejść, zniwelować” bariery stojące na przeszkodzie wdrożenia zmiany, systemu, sposobu działania. Oto główne błędy powodujące efekty opisane w dwóch naszych historiach wdrożeniowych:

  1. Brak świadomości zarządu jak istotna jest masa krytyczna zmian. Brak uświadomienia „kiedy i jak” być konsekwentnym w obliczu naturalnych barier zmiany, blokujących osób i tworzonych przez pracowników różnych szczebli koterii. Brak uświadomienia priorytetów operacyjnych w czasie przeprowadzania zmiany. Brak zrozumienia, że zmiana wymaga wysiłku organizacyjnego – przede wszystkim poświęcenia części bieżących tematów operacyjnych, aby wygenerować czas i zasoby na wdrożenie „nowego”.
  2. Brak bardzo silnego uświadomienia kadry średniego szczebla jak istotne jest wdrożenie zmiany (systemu) – w takim przypadku średni szczebel zarządzania po prostu nie będzie miał podstaw mentalnych do nadania zadaniom wdrożeniowym priorytetu – a bez tego wdrożenie upadnie.
  3. Brak uświadomienia załogi (pracowników liniowych) jaki jest sens wdrożenia nowego systemu (ale nie powierzchownie!). Uwaga! Sens dla firmy, ale też sens dla tegoż pracownika. W dzisiejszych czasach dodatkowym elementem blokującym jest zróżnicowanie pokoleniowe, które wymaga odpowiedniego sposobu komunikacji oraz uwzględnienie w związku z tym zróżnicowania systemów wartości. Ma to fundamentalny wpływ na siłę zaangażowania ludzi w proces zmiany, a w związku z tym na ich motywację – szczególnie w trudnych chwilach związanych z procesem zmiany.
  4. Brak świadomości, że bardzo silnym hamulcem wdrożenia jest pozostawienie załogi i średniego szczebla zarządzania „na pastwę” osób, które konsekwentnie i z różnych powodów osłabiają proces wdrożeniowy. Obawy, sceptycyzm, brak informacji i wiedzy o nowym systemie generują dużo znaków zapytania – bez ciągłego monitoringu atmosfery w zespole – negatywne bodźce bardzo skutecznie blokują zaangażowanie pracowników.

Świat borykał się z tematem wdrożeń przez lata. I boryka się dalej, gdyż dynamika zmian wymaga ciągłej weryfikacji mechanizmów wdrożeniowych. Dotyczy to zmian ekonomicznych czy na przykład społecznych – pokoleniowych. W świecie wysokiej konkurencyjności (czyli poza Europą), społeczność biznesowa doskonale zdaje sobie sprawę nie tylko z konieczności wdrażania systemowości ale także z praktyczności wykorzystywania modeli wdrożeniowych opracowanych w oparciu o doświadczenia i badania.

W następnym numerze Transport Managera przedstawię praktyczny przewodnik po procesie wdrożenia kompleksowych zmian. Uwzględnię w nim – według mojej najlepszej wiedzy i w oparciu doświadczenie – wszystkie elementy dzisiejszej rzeczywistości biznesowej w naszym regionie geograficznym. Zapraszam do lektury TM 6/2018, który ukaże się w grudniu.

[/emaillocker]

Artykuł ukazał się w czasopiśmie Transport Manager 5(35) październik-listopad 2018 str. 12-17