Ku turkusowej cywilizacji

Turkus to pewna filozofia, ale również technika organizowania pracy zespołowej, inna niż przez wydawanie poleceń i egzekwowanie ich wykonania – mówi profesor Andrzej Jacek Blikle, pracownik Instytutu Podstaw Informatyki PAN, członek Europejskiej Akademii Nauk, członek honorowy i były prezes Polskiego Towarzystwa Informatycznego, z którym rozmawia Przemysław Ozga.

 

Panie profesorze, w turkusowej cywilizacji ważne jest odrzucenie głęboko zakorzenionych paradygmatów myślowych i przyzwyczajeń zarządczych. Proszę powiedzieć, które z nich, według pana, są szczególnie szkodliwe.

Uważam, że chodzi przede wszystkim o przekonanie, że ludzie są z natury leniwi i nieuczciwi (my naturalnie jesteśmy inni, ale ludzie…), że interesuje ich tylko „kasa”, że potrzeby społeczne i godnościowe należy zaspokajać w domu, bo do pracy „przychodzi się robić”. Szkodliwe jest też przekonanie, którego autorem jest Milton Friedman (Nobel z ekonomii w 1976 r.), że celem każdej firmy jest tworzenie zysku. Otóż jest nim to, co sobie właściciele za cel obiorą. Owszem, zysk jest koniecznością, ale nie musi być koniecznie celem firmy. Aby zrozumieć różnicę pomiędzy koniecznością i celem zauważmy, że aby żyć trzeba jeść, ale kto żyje po to, by jeść, żyje krócej. Z firmami jest podobnie.

Czy można nazwać turkusową organizację biznesową polis, w której mamy do czynienia z demokratycznymi, samoorganizującymi się zespołami ekspertów?

Pewnie tak, ale musiałbym to zobaczyć z bliska.

Skutkiem ubocznym działania turkusowych organizacji jest sukces rynkowy. Czy wiążący się nim szybki wzrost firmy może doprowadzić do afazji? Skierowania turkusu np. w stronę zieleni czy bursztynu?

Firmy turkusowe rzeczywiście radzą sobie bardzo dobrze, o czym świadczą zarówno badania Instytutu Gallupa, jak i obserwacje związane z indeksem giełdowym Human Impact and Profit. Świadczy też o tym bardzo wiele przykładów, o których można przeczytać zarówno u Frederica Laloux, jak i w drugim wydaniu mojej książki, pt. „Doktryna jakości”. Nie sądzę więc, aby rozwój firmy miał prowadził do wycofania się z turkusu. Widziałem jednak przedsiębiorstwa, które do odwrotu zmusił nowy zarząd i nie kończyło się to dla nich dobrze.

A co w przypadku, gdy turkusowa firma potrzebuje nowych pracowników, a rynek nie dostarcza kandydatów współdzielących turkusowe wartości?

Chyba jednak jest ich więcej, niż by się mogło wydawać. Niezmiennie spotykam się ze słuchaczami, którzy albo już budują turkus w swoich organizacjach, albo też poszukują „turkusowej” pracy. Proponuję więc stosować strategię firmy Marco, która zatrudnia nie według kompetencji, ale według wartości i, jak na razie, znajduje pracowników bez specjalnego trudu. Bo kto nie chciałby pracować w atmosferze zaufania, partnerstwa i szacunku?

Czy globalne koncerny, takie jak General Electric mogą stać się turkusowymi organizacjami, czy jest to raczej idea dla mniejszych, rodzimych lub lokalnych firm?

Zmienić pomarańczową korporację w turkusową, to z pewnością bardzo trudne zadanie. Nie oznacza to jednak, że turkusowe korporacje nie istnieją. Dwie z nich opisuje Laloux. Jedna buduje elektrownie i zatrudnia 40 tys. pracowników, a druga działa w branży IT i zatrudnia 10 tys. pracowników. Na naszym rodzimym rynku w jakiejś mierze turkusowy jest polski oddział globalnej korporacji Sodexo, któremu szefuje Yann Gontard.

Kto powinien być inicjatorem transformacji organizacyjnej, pierwszym turkusowym człowiekiem w organizacji?

Wbrew pozorom niekoniecznie szef. Jeżeli bowiem to szef przychodzi z propozycją wprowadzenia turkusu, może pojawić się syndrom transformacji „przyniesionej w teczce z centrali”. Moim zdaniem najskuteczniejszy scenariusz, to inicjatywa pracowników, którzy przekonali do niej górę. Ale znam też zakończone sukcesem przypadki, gdy promotorem zmiany był szef.

Jak zmienić menedżerów, dla których awans w hierarchii stanowi fundament ich karier, poczucia rozwoju i godności, w turkusowych liderów?

To rzeczywiście niekiedy może być trudne. By przekonać menedżerów do nowej wizji ich organizacji, trzeba im uświadomić, że życie wśród partnerów, którym możemy ufać, jest lepsze niż wśród wrogów, którzy czekają na każde nasze potknięcie.

W turkusie miejsce tradycyjnej, piramidalnej struktury zajmuje samoorganizująca się, dynamiczna sieć – proszę powiedzieć coś więcej o jej właściwościach i przewadze nad pionową relacją.

Kiedy awansujemy w strukturze piramidalnej? Wtedy, gdy na aktualnie zajmowanym stanowisku udowadniamy naszą kompetencję. A kiedy przestajemy awansować? Gdy już kompetentni nie jesteśmy. Ogłoszone więc około 50 lat temu prześmiewcze Prawo Petera głosi, że struktura hierarchiczna z biegiem czasu wypełnia się ludźmi, którzy osiągnęli swój poziom niekompetencji. Ale to tylko jeden defekt piramidy. Inny – niemniej poważny – to fakt, że rozmieszczeni na niej menedżerowie ogromną większość czasu poświęcają pilnowaniu i dyscyplinowaniu ludzi, do których nie mają zaufania, w miejsce wspierania (jak w turkusie) tych, do których zaufanie mają. Kontrolowanie, pilnowanie, nagradzanie i karanie, oznacza niszczenie twórczego potencjału zarówno pilnowanych jak i pilnujących.

Czasami jednak turkus tworzy drużyny akcyjne do specjalnych zadań. Proszę powiedzieć coś więcej na ten temat…

Turkus nie polega na tym, że możemy lekceważyć obowiązki. Marynarzom turkusowego okrętu Amerykańskiej Marynarki Wojennej, nosiciela rakiet Belford (1500 osób załogi), którym dowodził Michael Abrashoff nigdy nie przyszłoby do głowy, że mogą nie wykonać rozkazu. Jednakże po powrocie z akcji mogli zawsze ze swoim dowódcą o tym rozkazie porozmawiać. Turkus to nie tylko partnerstwo i zaufanie, ale też i odpowiedzialność.

W swojej książce pt. „Doktryna jakości” podkreśla pan wielokrotnie potrzebę tworzenia przestrzeni pod turkusowe wartości. Czym jest owa przestrzeń?

To przestrzeń empatycznej i asertywnej komunikacji, prawo do podejmowania decyzji i popełniania błędów. Jeżeli błędy są z definicji nieakceptowalne, to nie możemy liczyć na rozwój. Innowacje zawsze wiążą się z ryzykiem popełniania błędów.

Czy turkus oznacza koniec menedżera w jego tradycyjnej odmianie?

Oznacza koniec menedżera-nadzorcy, ale nie lidera idei. Każdy przewrót powoduje, że jedne zawody znikają, a inne powstają. Kiedy wynaleziono mechaniczne krosno, tradycyjnie pracujący tkacze tracili pracę. Niektórzy z nich niszczyli krosna, skazując się na przegraną. Inni uczyli się, jak nowe krosna budować, obsługiwać i konserwować. Ci przetrwali, choć zmienili zawód. W XXI wieku każdy młody człowiek, który dziś wchodzi na rynek pracy, zmieni zawód średnio trzy razy w ciągu swojej zawodowej kariery. Nie miejsce pracy, ale zawód! Kto się do tego nie potrafi przystosować, będzie w prawdziwym kłopocie.