Reforma wewnątrzzakładowego łańcucha dostaw

Dawid Majchrzak

Optymalizacja łańcucha dostaw to zadanie, przed którym staje większość menedżerów operacyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych. Realizując to zadanie, zazwyczaj ujęte w ramach planów taktycznych, menedżerowie skupiają się na osiąganiu coraz bardziej ambitnych celów.

Te ambitne cele zwykle dotyczą trzech wskaźników wewnątrz łańcucha dostaw: kosztów, jakości oraz dostępności. Firmy wykorzystujące literalnie metodę zarządzania przez cele, dzielą te zadania pomiędzy menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne obszary. Tak więc szefowie produkcji zazwyczaj skupiają się na tym, aby dostarczyć produkt jak najtańszy, zgodny z wyznaczonymi standardami jakości oraz zgodnie z przyjętym harmonogramem.

Narzędzia nowoczesnych systemów wytwarzania

Szefowie magazynów, wykorzystując dostępną powierzchnię, starają się składować towar możliwie jak najlepiej, organizują też wysyłki i rozładunki tak, aby optymalnie zarządzać zasobami ludzkimi. Z kolei kierownicy zakupów dbają o minimalizację zamrożonego kapitału, a także o jak najlepszą dostępność surowca w dogodnej cenie i określonej jakości. Niezaprzeczalnie jest wiele innych typowych działów przedsiębiorstw, którym w osiąganiu tych celów pomagają ogólnodostępne narzędzia nowoczesnych systemów wytwarzania, takich jak Lean Manufacturing, Six Sigma czy Teoria Ograniczeń. Wszystkie te działania są bez wątpienia korzystne, jednakże w większości przypadków ograniczone do jednego, maksymalnie dwóch ogniw wewnątrz łańcucha dostaw, co znacząco ogranicza perspektywę jego postrzegania. Wielokrotnie przydarzały mi się sytuacje, w których, pomimo osiągnięcia zdefiniowanych celów w konkretnym obszarze, mierzalne efekty dla przedsiębiorstwa dalekie były od spodziewanych.

Przyczyn takiego stanu rzeczy upatruję w sposobie postrzegania łańcucha dostaw przez pryzmat poszczególnych jego ogniw. To tak, jakby w wyścigach samochodowych skupiać się osobno na silniku, aerodynamice i zawieszeniu, nie badając ich korelacji. Nawet najbardziej efektywna produkcja bez dobrej sieci dystrybucji, konkurencyjnych i innowacyjnych produktów nie zwycięży na rynku. Wiadomo przecież, że o wytrzymałości łańcucha zawsze decyduje jego najsłabsze, a nie najsilniejsze ogniwo.

Tezy ograniczenia, trzy cele

To właśnie chęć szerszego spojrzenia na łańcuch dostaw legła u podstaw projektu, który w 2015 r. udało nam się zrealizować. Co ważne, w ramach projektu nie tylko skupiliśmy się na obecnym stanie naszego wewnętrznego łańcucha dostaw, ale dodatkowo zbadaliśmy jego potencjalny rozwój w czasie. Do analizy biznesowej wykorzystaliśmy trzyletnie plany strategiczne firmy. Podczas prac analitycznych symulowaliśmy przepływ materiałów od rozładunku surowca, poprzez proces wytwórczy, aż do wysyłki gotowego produktu do klienta. Naszym obiektem zainteresowania były najsłabsze ogniwa wewnątrz obserwowanych procesów. Dzięki wykorzystaniu narzędzi symulacyjnych udało nam się zidentyfikować trzy główne ograniczenia wewnątrz naszego łańcucha dostaw:1.

  1. Zbyt niskie moce produkcyjne w jednej z grup produktowych.
  2. Przeciążenie głównych dróg transportowych.
  3. Przepełnienie magazynu surowców.

Co ciekawe, kluczowym elementem okazał się nie tyle ogólny wzrost wolumenu produkcyjnego, lecz zmiany w udziale poszczególnych grup produktowych wewnątrz portfela produktów. Wspomniane ograniczenia posłużyły nam do sprecyzowania nadrzędnych celów projektowych. Pierwszym z nich było zwiększenie mocy produkcyjnych we wspomnianej grupie produktowej o 25 proc. – co pozwalało zaspokoić planowane zapotrzebowanie. Po drugie, chcieliśmy zmniejszyć ilość kilometrów niezbędnych do pokonania przez materiał, od wejścia do wyjścia z fabryki o 30 proc. – co pozwalało z nawiązką skompensować planowany 20 procentowy wzrost ruchu. Po trzecie, zaplanowaliśmy zwiększenie pojemności magazynu surowców o 15 proc. Jednocześnie zdefiniowaliśmy dwa podstawowe ograniczenia projektowe: brak możliwości budowy nowych obiektów oraz konieczność utrzymania regularnych dostaw produktów do klientów w całym cyklu
życia projektu. Tak przygotowane założenia umożliwiły budowę zespołu projektowego oraz rozpoczęcie prac projektowych.

Zbyt długi krwioobieg

Pierwszą rzeczą, którą postanowiliśmy zrealizować, było opracowanie docelowej konfiguracji procesów produkcyjnych spełniających postawione założenia. Aby zrealizować pierwszy z celów projektowych, konieczna okazała się inwestycja w nowe stanowiska pracy. Zwiększenie mocy produkcyjnych poprzez polepszenie efektywności funkcjonowania istniejących stanowisk nie było w stanie dostarczyć nam wymaganego wzrostu mocy produkcyjnych. Ponieważ jednak aktualne wykorzystanie powierzchni produkcyjnych uniemożliwiało zorganizowanie jakichkolwiek stanowisk, wyzwaniem okazało się znalezienie dostępnego miejsca. Problem ten postanowiliśmy rozwiązań przy okazji prac nad drugim celem projektowym. Ze względu na elastyczność zarządczą oraz dynamiczny rozwój w latach ubiegłych, całość produkcji została podzielona na pięć centrów wytwórczych, każde specjalizujące się w innej grupie produktowej. Pozwalało to nam bardzo dynamicznie reagować na zmiany na rynku oraz znacząco upraszczało zarządzanie procesem wytwórczym. Z punktu widzenia logistycznego oznaczało to jednak konieczność dostarczania surowca z centralnego magazynu do pięciu niezależnych punktów wytwórczych, zlokalizowanych w zupełnie różnych miejscach. Podobnie rzecz miała się z wyrobem gotowym – jeden centralny magazyn oraz pięć miejsc jego odbioru. Jeśli dodać do tego zadania wynikające z przepływów towarów pomiędzy centrami, nie może dziwić wysoki udział kosztów logistyki wewnętrznej w całościowym zestawieniu kosztów robocizny. Kolejnego wyzwania dostarczał kształt fabryki, której długość wynosiła około 500 m. Układ dróg sieciowych opierał się na jednej głównej arterii logistycznej, przecinającej w jednym miejscu proces produkcyjny. Arteria ta biegła również w bardzo małej odległości od miejsc załadunku oraz rozładunku towarów wewnątrz magazynów. Prognozowany 20-procentowy wzrost ruchu powodował znaczący wzrost ryzyka wypadku oraz wydłużał czas wykonania operacji logistycznych. Analizując rozkład i natężenie ruchu wewnątrz całego zakładu oraz biorąc pod uwagę założony cel projektowy, doszliśmy do wniosku, że jedynym rozwiązaniem tego problemu jest duża reorganizacja całości zakładu.

Nowy/stary zakład

Proces poszukiwania optymalnego rozwiązania zajął nam trzy miesiące i – co warte podkreślenia – w jego przebieg zaangażowane były niemal wszystkie działy zależne od operacyjnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbudowaliśmy kilka modeli koncepcyjnych, a następnie poddaliśmy je procesowi symulacji w planowanych warunkach organizacyjnych. W ten sposób uzyskaliśmy precyzyjne dane, pozwalające na wybór najkorzystniejszego rozwiązania. W zakres zaplanowanych prac projektowych wchodziły: zmiana miejsca alokacji ponad 70 proc. maszyn i stanowisk pracy, przebudowa dwóch istniejących magazynów wraz z ich systemami regałowymi, zmiany w konfiguracji istniejącego budynku – budowa nowych otworów pomiędzy ścianami oddzielającymi poszczególne strefy pożarowe budynku, przebudowa pomieszczeń socjalnych, biurowych oraz technicznych, instalacja nowych maszyn i stanowisk roboczych.
Obszar prac projektowych obejmował łącznie około 30 tys. mkw. powierzchni produkcyjnej i magazynowej. Wyszczególnionych zostało łącznie około 110 pakietów roboczych, niezbędnych do dostarczenia przez 38 dostawców wewnętrznych i zewnętrznych. Pierwszą z zaproponowanych zmian była zmiana strukturalna polegająca na podzieleniu firmy na dwa niezależne centra wytwórcze – jedno zoptymalizowane pod kątem produkcji jednostkowej i małoseryjnej oraz drugie, wyspecjalizowane w produkcji masowej. Każde z nich z własnym magazynem surowca oraz wyrobu gotowego, zlokalizowane w bezpośrednim sąsiedztwie wejść i wyjść z procesu.

Druga zmiana dotyczyła sieci dróg wewnętrznych. Transformacja zakładała przede wszystkim budowę nowej arterii komunikacyjnej, oddalonej od ramp załadunkowych i rozładunkowych, a nie
przecinającej procesu wytwórczego. Ostatnimi problemami były pojemność magazynu surowców oraz dostępność miejsca na nowe stanowiska pracy. Pierwszy z nich udało się uzyskać poprzez rekonfigurację systemów regałowych oraz zmianę typu wózków widłowych, wymagających mniejszych korytarzy roboczych. Aby znaleźć miejsce na dodatkowe stanowiska pracy, z powierzchni produkcyjnej usunięto wszelkie pomieszczenia biurowe i techniczne.

Nie pozwolić na przestój

Najtrudniejszym wyzwaniem w trakcie realizacji zaplanowanych prac okazało się założenie o konieczności zachowania ciągłości dostaw do klientów, które w praktyce oznaczało brak możliwości
przestoju dowolnego stanowiska pracy przez okres dłuższy niż dwa dni robocze. Harmonogram projektu w większości wykorzystywał więc okresy wolne od obciążenia pracami roboczymi. Aby dodatkowo zminimalizować ryzyko wystąpienia przestoju produkcji, w trakcie realizacji wszystkich zadań projektowych dostępne były trzy możliwe harmonogramy prac:

4. Szybki – zakładający najszybszy możliwy termin ukończenia zadań.
5. Optymalny – zakładający najbardziej prawdopodobny termin ukończenia zadań.
6. Pesymistyczny – zakładający możliwe opóźnienia w trakcie realizacji zadań projektowych.

Dzięki harmonogramom osoba nadzorująca pracę miała przygotowane scenariusze działań w każdym możliwym wypadku.

Sukces na niezbadanym gruncie

Fazę implementacji projektu udało się zakończyć po pięciu miesiącach od daty jego rozpoczęcia. Zespół projektowy liczył 16 osób, z czego 3 z nich, na etapie implementacji projektu oddelegowano w pełnym wymiarze czasowym. W skład zespołu wchodziło także dwóch ekspertów zewnętrznych, uzupełniających wiedzę i doświadczenie, których nie udało nam się znaleźć wewnątrz organizacji.
Po raz pierwszy też udało nam się spojrzeć szerzej na nasz wewnętrzny łańcuch dostaw i opracować koncepcję, która zoptymalizowana została pod kątem wydajności całego łańcucha, a nie tylko
poszczególnych jego ogniw. Biorąc pod uwagę stopień spełnienia celów projektowych, wielkość zespołu projektowego, jego interdyscyplinarność oraz ilość satysfakcji, jakiej dostarczyło nam opracowywanie i realizowanie wspólnie zaplanowanej koncepcji, projekt uznać można za zakończony sukcesem.

Dawid Majchrzak

jest kierownikiem projektu w firmie Hilding Anders, specjalizującym się w projektowaniu i doskonaleniu procesów produkcyjnych. Pasjonat nowoczesnych filozofii wytwarzania i prowadzeni projektów. Absolwent Politechniki Poznańskiej na kierunku Zarządzanie i Inżynieria Produkcji. Prelegent na wielu konferencjach związanych z Lean Manufacturing oraz Six Sigma. Prowadził projekty związanie z optymalizacją operacyjnej działalności przedsiębiorstw w wielu firmach w Polsce i za granicą. Na co dzień zajmuje się prowadzeniem projektów w obszarze operacyjnego funkcjonowanie przedsiębiorstw.